盒馬與山姆的價格戰一直從酷暑打到寒冬，一旁“坐山觀虎鬥”的奧樂齊（德國Aldi）悄悄調整了策略，用批量化的“超值”標籤商品拉攏性價比敏感人羣。假以時日，這家精品折扣超市大概率也會進入競爭對手的射程之內，雖然它與前兩者的模式風格迥異。
從我去年寫《入華五年的德國奧樂齊，還需多久才能走出上海？》到現在，這家超市明顯吸引了更多喜歡在夏天跳廣場舞的中老年羣體，店內也變得嘈雜熱鬧起來。這個現象背後反映出在選品、成本控制、供應鏈建設上的一系列變化。爲什麼會產生這種直觀印象的轉變，以及這將會給本地零售業帶來什麼影響，是本文關心的問題。
1.都發生了哪些變化？
“阿姨，我們這個活動已經結束了，不送了，不能一個活動搞一年啊。”奧樂齊店內一名年輕男性工作人員笑着向一位顧客解釋，對方在付款時想索要一隻包裝玉米。這是最近一天中午在上海楊浦區某門店聽到的對話，當時的顧客以中老年爲主。
一到晚上，會有店員推着購物車把一批臨期三明治、糕點重新打價籤打折處理，再擺上冷藏區的貨架，通常會有一羣年輕顧客圍着挑選。它比起正常價格來還是很有吸引力，比在外面買一個類似大小和用料的賽百味更具性價比。
這種場面和這家超市2019年剛在上海開店時給業內留下的定位印象相比，已經發生了不小的變化，似乎更加貼近、或者說正迴歸它在德國本土的廉價折扣超市的定位。而在幾年前，它的公衆印象還有點高端進口超市的意思，一方面是有品牌光環加持，另一方面當時引進了很多在其他超市買不到的各種進口酒和飲料、各國小零食、西式簡餐等，看起來擡高了它的“檔次”。
當時的購物風格是工作人員很少，店內環境安靜，中青年消費者通常不大需要店員幫助做挑選、自助結賬、自助加熱等指導。現在由於要在促銷時幫上年紀的人在手機上操作滿減領券，在店內推出烹飪試吃，在半價貨架前大聲招呼顧客購買，在結賬處設立人工櫃檯等，單店工作人員比以前略有增加，員工成本與過去相比應該也是上漲的。
但門店也會在一些細節上控制開支，比如付費購物袋比幾年前的同款變小變薄了；早晨8點多如果顧客很少時就只留一個自助結賬櫃檯運轉，暫時關閉其他三、四臺機器。畢竟在德國，這個家族的百年經營理念一直以精打細算爲特點之一，但它能做到足夠廉價，更多還是依靠幾十年耕耘的自有品牌供應鏈，去掉了中間商環節溢價。
2.爲什麼會有這些變化？
20年前的大賣場時代，“大拇指”商品是消費者熟悉的超市自有品牌。“大拇指”的定位單純是超市自己定製的廉價替代品，類似於白牌商品，主打低價，品質很一般，被擺放在超市不起眼的地方，鮮有人關注。
但隨着零售商對供應鏈理解的深入，眼下正在進入一個自有品牌競爭的時代，像盒馬與山姆會員店的價格戰對標商品中，自有品牌佔了相當比例。這套在西方運營近百年的模式玩法，如今在國內零售環境變遷中找到了適合的土壤，他們一邊引進全球各地的物產，一邊加速開發自己的特有產品。
一提起新零售就想到消費升級，一說到拼多多現象就言消費降級，似乎已形成刻板印象。我覺得很難單方面概括現在是升級還是降級，用消費分層可能更合適。富裕的一層仍然保持並提升消費需求，原本處於中間一層的部分人可能會因各種原因，變得比過去更看重性價比，對自有品牌的接受度有所提升。畢竟低價是絕大多數消費者看重的。
奧樂齊的自有品牌便宜嗎？還是很有競爭力。像“超值”標籤商品中，有9.9元1升的鮮橙汁，8.6元將近1升的巴氏殺菌鮮牛奶，不到2元錢的一斤雞毛菜。雖然和德國本地1.99歐元一瓶標準裝紅酒、0.99歐元一罐一斤裝酸奶、0.6歐元一盒1升裝鮮奶、1.49歐元125克裝樹莓（五、六年前物價）相比，國內價格還不算最低，但橫向比較已很優惠。爲何也有人感覺奧樂齊不便宜呢？主要是一些西式風格餐食本身價格就不低，比如德式烤豬肘、各類三明治、各國奶酪小零食等。
那品質味道如何呢？橙汁、牛奶這種工業化產品口感是不錯的，“平替”一些知名品牌沒什麼問題；但超值雞毛菜這種和周邊小菜場當天賣的比，鮮嫩度還是差了不少。相比，奧樂齊的有機蔬菜品質口感更好，但價格也上去了，不屬於超值範疇。這說明生鮮類供應鏈對誰來說做好了都挺難。
奧樂齊主動“降低姿態”，用超值商品大量擴充自有品牌SKU，摸準了眼下愈發精打細算的消費趨勢，也可以說它正奔着德國本土折扣超市定位在按部就班地開發國內供應鏈，進一步通過提升自有品牌佔比來壓低終端售價。像蔬菜、肉類這些生鮮品，一般都是全國各個產地統一對接同一個分裝商，上游就這兩個角色。
3.對國內零售業態有何影響？
奧樂齊在外海市場的自有品牌SKU佔比能達到95%以上，意思是進店後目光所及的商品，基本都被打上了Aldi的標誌。這是依靠幾十年的供應鏈建設所沉澱的，終端零售商是商品的開發者、標準制定者和價格制定者，供應商只是按照它的要求提供貨源生產，這屬於嚴格意義上的品牌定製。
Migros是瑞士的連鎖超市，定位上比Aldi奧樂齊更高，商品也更貴，總店位於世界物價最高的蘇黎世。從每逢週末就有大量瑞士人驅車到德國大包小裹地採購就不難看出兩地間的價格差。Migros也有不少自有品牌，甚至還有自己的生產工廠，只是自有品牌SKU佔比沒有奧樂齊那麼高。但它有時候在自營上做得更極致，比如每個月有不同主題的各地美食節，祕魯菜、地中海菜，都會邀請這些國家的主廚來店裏現場烹飪，堂食區環境也以模塊化快拆快建的方式裝修成與美食相匹配的風格。這些都屬於一種定製化開發。
相比，國內盒馬過去一直更偏重於全球產地直採，四處撒網尋找供應商建立一對一合作，突出宣傳產地信息。這與定製模式或者說嚴格意義上的自有品牌存在差異。奧樂齊剛進國內時也以直採爲主，比如把澳洲的紅酒、泰國的小零食、德國的啤酒這些成熟供應鏈運到國內，因爲當時來不及做本土定製，現在它明顯加快了本地化定製開發的商業腳步，迎來了價格的下探。
說白了，這兩種模式背後是“店大還是客大”的問題，可以把零售商當作“店”，供應商當作“客”，誰更有話語權誰說了算，誰就是價格制定者。但有一點是一致的，就是對“極致成本”的追求。研發自有品牌就是爲了降成本，讓利消費者。盒馬CEO侯毅最近也對成本和性價比做了重新思考，據36氪報道，他在36氪未來消費對話活動時表示，計劃用“折扣店的模式”來經營盒馬鮮生大店，將垂直供應鏈、極致的運營成本和差異化商品運作視爲三駕馬車。
由於過去幾年的零售變革主要是由互聯網公司操盤，他們天然地在數字化方面做了很多探索和革新，在消費場景和履約觸達方面很酷炫、很便捷，但也因此走了一些彎路，在“場”這個元素上“用力過猛”。而沃爾瑪、Costco也好，奧樂齊也罷，這些外來的傳統角色更多是在“貨”上探索，這種對供應鏈和成本控制的追求也影響到了國內玩家的決策，迎來一波調整。
據本地媒體報道，滬上知名蛋糕店紅寶石近期有個別門店關閉，該品牌以奶油小方、栗子蛋糕和瑞士捲爲名。而奧樂齊近期以更低的價格推出一盒瑞士捲，配料表也標明瞭稀奶油（動物奶油），山姆和盒馬也不乏類似產品。說明消費者有了更多選擇，原有爆款商品的市場統治地位開始受到新式供應鏈的挑戰，市場洗牌在即。
去年寫奧樂齊的文章時，它在上海開店27家，現在通過其官方微信公衆號發佈的門店地址信息看，已開55家，恰好翻了一番。也就是說一年多以來新店數量是2019-2022年中期開店數之和，開店速度明顯加快。但奧樂齊仍然沒有走出上海市場，GMV相比仍有差距，它現在把主要精力花在了超值商品的供應鏈開拓上，先把整體價格降下來，以順應消費者端的變化。
說得過去的品質、足夠有吸引力的價格、方便的觸達，再加上一些特色的選品，這些需求很可能成爲今後零售端競爭的新焦點。與中產相比，這個羣體應該是當下的大多數。
Comments