To The Moon

以上是我們在酒裏面是怎麼去想這個問題的。接下來我們再舉個例子，說說品牌的第二屬性：安全性屬性。

安全性屬性並不一定是說用了就安全了，而是不用會不安全。最簡單的是嬰兒產品：紙尿褲、嬰兒奶粉這些。這裏面最大的特點消費者和決策者是分離的，消費者是孩子，但決策者是父母。孩子並不會告訴你感受，他只會哭。所以幾乎所有的父母都會在他自己能力範圍內買最高的品牌，一旦這個品牌小孩子用的比較好，是很少能換的。所以我們認爲這些生意裏面，客戶的離開成本會比較高。

回想到我們最開始說的模型，一個嬰兒產品100元，我搞成另外一個產品，跟這個產品絕對一模一樣，只要90元錢。消費者就不願意拿孩子做這個實驗。

化妝品裏面也是一樣，剛纔我們講到在電商場景的時候，只有超高端的化妝品是變得更集中了？我們知道護膚和美妝是兩個市場，護膚就像每天吃飯一樣，是很講究的。但是彩妝就像時尚的衣服一樣，經常要換的，可以嘗試不同的種類。

這裏面有意思的地方在於，護膚的三種主要的功能：補水、美白、抗皺，這三種屬性的宿命會完全不同。補水的證明時間很短，最高端的化妝品品牌中，補水的可能要500塊錢一瓶，你能說比5塊錢的好多少？我不覺得不一定，因爲它的證明的時間會非常的短。但是所有高端的產品幾乎全部都是以抗皺線爲主的，因爲它的證明時間需要20年30年，這個過程其實是一個讓用戶對未來充滿惶恐的過程，導致用戶的離開成本會非常高。所以在化妝品裏面也出現兩個很明顯的變化：第一個是叫做高端的產品是高度集中化，我們看到比如LaMer在的中國的成長，每年達60%。我們要去看的其他的一些高端的品牌，它的集中度會不會也呈現這樣的態勢。

我們再看彩妝這個市場，它是快速的離散的。我們認爲：在一個快速變化的生意裏面，新公司能快速的打敗這些老的公司，所以我們投了完美日記。

剛纔我們講了一些關於品牌的東西，接下里講講我們對另外一些品類也會有不同的一些認識，比如說B to B的東西。B to B的很多領域其實是沒有品牌的。我們在A股投了建材公司、牆開，還在日本投了一家公司塗料公司。在傳統的劃分的方式裏面，他們三個產品之間是沒有啥太大的關係的，但是我給大家講講這裏面的真正的共同點在什麼地方。

比如建材公司，它做石膏板的，大家肯定說不出來一個石膏板的品牌。原因很簡單，最好的石膏板大概10~15塊錢一平米，裝修個100平米的房才花1萬塊錢，所以你根本不可能去學習這些什麼石膏板品牌哪個好。但是石膏板真正的高頻用戶其實是安裝工：安裝一平方米石膏板的價格大約是100塊錢，其中50塊錢是人工成本，安裝工的成本，另外30塊錢是龍骨的成本。如果要裝個100平米的房子，會發現材料才1000塊錢，但人工要大幾千塊錢，要花好幾天的時間來安裝吊頂啊隔牆之類的。如果用了一個雜牌，它裂了怎麼辦？工人還得上門來修。

今天一個人工的成本是多少錢呢？一線城市大概500~600塊錢。那麼有一件事情是必然發生的，我們認爲在未來的5年裏面，白領會越來越不值錢，但是安裝工會越來越值錢，我們認爲在一線城市很快會看到1000~1500塊錢一個工。這跟人口結構有很大的關係，低端勞動力人口是大量的減少的，這個是公開的數據。所以當人工成本越來越貴的時候，安裝工就根本不可能再去用那些雜牌了。

另外一個公司比如說施耐德，是全球做電器的專家，它最好的生意就是牆上的開關。這個東西的邏輯跟剛纔我們說的是一樣的，在國外電工的工資大概一小時50美金，而且老外不像中國都是新房，老外都是替換性需求，可能就壞了一個牆開，得找個人工上門。電工開着車過來，兩個小時100美金。那開關多少錢？大約只值5美金。所以這些安裝工他怎麼可能去用一些雜牌呢？不光是返工很耽誤事兒，萬一漏電了，把人家電到，那問題更大。所以這些人的反悔成本會非常的高。

當你真正理解這件事情的時候，我們並不在意房地產週期，房地產週期當然也很重要，這個決定了我們的買點。但是核心就是：這個生意會隨着安裝工的成本越來越高，生意屬性會變得越來越好。

爲什麼環境這個因素在中國很重要？

中國確實跟我們研究的對象——所謂的西方成熟社會，有很大的不同。不光是消費習慣，執行力這些方面，我認爲有兩個根本的不同在於：

第一：中國的社會的週期其實是很短的。大家可以想一想：日本的天皇大概有1400年的歷史，雖然中間的幕府在不斷更迭，但是天皇作爲一個象徵，它有極強的延續性。我們研究日本的時候，會發現日本其實有真正的百年品牌，印度都有，但中國是沒有的，所以它的週期會比較短。

第二：中國所有的商業模式都是在同一時間內出現的。比如看零售的時候，就會發現美國是從雜貨店到百貨店到超市一路演進過來的，後來從沃爾瑪模式又裂變出來COSCO模式、折扣店模式、便利店模式``等等。但在中國，所有東西是同時間出現的。有人問我說COSCO在中國會不會成功？我說我不知道，但是如果認爲歷史還是123456789這樣演進的，那在中國市場就不一定了，因爲中國是經歷了從123直接變成10的過程。10的意思是什麼？就是電商。爲什麼電商這個東西這麼恐怖？核心是它是擁有數據的，它和歷史上所有的零售形態都不同。

我再舉幾個例子，說明中國和其他國家生意環境的不同。

第一個例子：爲什麼可口可樂在美國是很好的生意？可口可樂是巴菲特的重倉股，但在中國，這種生意我們基本上都不會花太多的時間（除非碰到特別牛的人組織，我們現在只說的是從生意和環境的維度）。美國跟中國消費上最大的兩個不同：第一個美國人吃的很簡單，大家去美國最大的感受是天很藍，空氣很好， 但是沒東西吃，天天要找火鍋。因爲美國的SQ（食品品類），比中國要少多了，所以在美國就容易出現麥當勞這樣的公司。但在中國是很難的，中國每頓飯吃的SQ比美國人整一年吃SQ都多。

美國的飲料，先區分含不含酒精？不含酒的要熱的還是冷的？熱的80%是咖啡，20%是茶。涼的就4種：水、碳酸水、果汁和紅牛。那在中國、日本就很複雜了，我們的SQ是巨多的，這對消費者很好，每個星期都出個新品纔好呢！但是對企業來說卻是很悲催的一件事情。

第二個：美國當年的生態系統是怎麼生長出來的？因爲可口可樂是賣給罐裝商的，然後灌裝商在一個地方去分銷，所以他們很早的時候就形成了地盤，大家可以看到這幾家公司都上市公司。另外，可口可樂以前是玻璃瓶包裝，這個很重要，這樣使它的生意屬性就變得跟啤酒很像。因爲它瓶子很重，所以運輸半徑是很短的，而且它是雙向的物流，就是說可樂既要運出去，瓶子還要收回來，所以它對整個系統的產能利用率要求很高。當它形成了規模優勢之後，美國還有"三層分銷法"保護它。三層分銷法是什麼意思呢？就是品牌商是不能直接擁有、控制經銷商，不能控制門店，必須是三層結構，不然就叫垂直壟斷。

再來看中國，第一個亞洲人的口味簡直是太豐富了；第二個就日本人發明了可拋棄的 pet，這讓整個生意的屬性發生了巨大的改變；第三，中國沒有三層分銷法，所以你會發現康師傅有四五萬人的團隊，統一有三四萬人的團隊，農夫山泉也有幾萬人團隊~~大家在同一個市場裏面，不光是品牌之間的競爭激烈，幾乎每一個環節都是over supply的。但美國是這樣的：可樂通過罐裝商分銷，紅酒也通過可樂的灌裝商分銷，所以它沒有那麼高的惡性競爭。

剛纔說的是空間不同產生的α，接下來我再幾個舉個例子，看看時間的不同對投資結果有什麼樣的影響。

海螺水泥大家都很知道的，太傳統、太夕陽的一個產業了。但是你會發現海螺水泥最大的漲幅是過去3年，並不是在頭10年。我們第一直觀的感覺，中國房地產和基建的擴張週期應該是前10年。海螺作爲龍頭，應該是在前10年的股價回報最高，什麼原因導致了這個時間差？

在地產快速擴張週期中，海螺水泥每噸毛利率一旦超過100塊錢的時候，一堆小廠就復活了。所以當需求快速上升的時候，產能也在快速上升。當然優秀的公司總是在這過程中不斷地提高份額，但這是個痛苦的過程，海螺水泥的單噸毛利會從230元跌到60元，把別人**，它也只能掙60元。然後進入房地產的下降週期，隨着地產週期再一次迴歸，它的噸毛利又變成230元，然後一堆小廠又復活，海螺的噸毛利又變成60元，把小廠**，來回的重複~~所以這個公司以前是一個波段股，大家叫週期股。

但是爲什麼2016年之後事情發生了改變？2016年這一波中國的房產和基建的復甦應該是歷史上增速最弱的。但是這一年出了一件非常牛的事"藍天計劃"，這個計劃就直接把產能給控制住了：礦山不讓亂挖了，鍋爐不能亂燒了，治理污染、霧霾變成了頭等大事。所以上一輪產能出清的時候，所有的產能都給卡住了。在最弱的一個需求復甦過程中，海螺水泥終於能站着把錢賺了。

所以投資中很多事情其實並不是我們直觀的感受，這個過程中我們要去理解時間維度上環境的變化。

我們再講一個比較有意思的案例，我剛說啤酒是個好生意，它終極結局在很多市場上能掙40個點，但中國只掙兩三個點的利潤率。這個是很好的生意，但在過去的十年，可以看到無數英雄都折腰在此。這個行業我們看了10年，如果你是在2006年介入，那就是十年三倍的漲幅；但如果你是在2016年介入，那就是三年三倍的漲幅。爲什麼會有這麼大的差別？

中國的啤酒經歷了4個階段，第一個階段是從1990年到2010年，人均消費量快速上升，產能也在快速的上升，一團混戰，諸侯割據。2010年到2015年，人均消費量已經漲不動了，基本持平，還有略有下降，但是產能還在上升。我記得當時2013、2014年的時候，當時大家已經廝殺到什麼程度？最好的兩家公司，百威英博和雪花啤酒大概只掙了兩三個點的利潤率，以前他們可是掙了15%~ 20%的利潤率。在整個行業已經負增長的情況下，龍頭公司慘烈的競爭，看起來好像永無出頭之日。

當時很多人都已經絕望了，但我們興奮了起來。因爲我們認爲所有的行業都要經歷四個階段：

第一階段需求爆發，供給擴張，大家看到這個生意不錯，都來搞，快速把這個市場做大。

第二階段叫需求放緩，供給快速擴張。因爲經歷了第一階段以後，每個人都覺得我肯定是最後的贏家，開始捉對廝殺，這時候就看到利潤率開始下降。

第三階段叫需求繼續放緩，但是產能開始擴不動了，因爲大家都發現老大隻掙三個點，老二可能都已經開始虧損了，老三是血虧，不可能再擴產能了。

到了第四個階段，新的驅動力形成需求開始復甦的時候，你會發現供給已經被卡到一個非常小的範圍。這四個階段裏面我們主要投的是第四階段，當然了也會投第一階段，但第一階段很多公司實際上是VC和PE的階段。

在不同行業不同的階段的時候，其實需要的能力值也是不一樣的。第四階段的最大的特點是什麼呢？當第四階段的邏輯展開的時候，最大的特點是看起來需求的復甦或者增速是沒有第一階段快的，但是供給被卡死，贏家非常清楚，犯錯的風險是極低的。所以回到啤酒的生意，我們認爲從2015年是一個新老劃斷，很明顯的指標就是中國啤酒的人均消費量已經漲不動了。但是請記住彼得林奇說過一句話：增長不一定是你的朋友，那麼這句話的反面是什麼？不增長也不一定是你的敵人！

第四階段往往增長速度也不快，但是它的獲得的回報的空間是巨大的。爲什麼我們認爲第四個階段要展開了？一個因素是：中國最大的機會在於中國的啤酒的價格是比國外低很多的，中國現在真的比國外便宜的東西已經不是很多了：車子、房子、衣服、嬰兒用品都比國外貴，這裏面有三四倍的空間。另一個因素是：90後的消費者開始加入到這個市場了，他們也有二十四五歲了。新的消費者驅動力的形成以後，加上供給端經歷了這些年慘烈的競爭，大家一定要找到一個新的方式來處理這個問題，高端化是一個新的驅動力。並且經歷過產能出清之後，龍頭快速集中了份額，雖然只掙兩三個點的利潤率，但小公司已經被清出去了，大公司之間要開始形成默契了。所以在這過程中會發生一些邊際的變化，加上之前那個過程中投資者的預期已經被徹底的毀滅了，所以我們叫All Star A line，就是叫所有的星星都排到了一條線上，這種狀態是我們需要重倉的時候。

第三個層面：人和組織

我們要投好的企業家，有洞見力的企業家，有遠見的企業家，我相信這是大家的共識。但是這裏面仍然有兩個問題：

第一個我們認爲企業家們現在面臨着一個很大的問題，就是如何能夠突破行業的瓶頸？比如爲什麼我們要去投海底撈？明明這個行業不是好生意，它有各種管理上的瓶頸，但是如果有人有效地突破了它，它就一覽衆山小了。所以海底撈市值約2000億，第二大的餐飲公司連100億市值都沒有。突破瓶頸是很重要的，我們要給一個巨大的溢價。

第二個問題是：很多公司都面臨一個很大的問題，怎麼從一個單產品型的公司變成一個平臺型的公司？我們認爲這也是很不容易的，當你組織的架構不夠清晰、有效的時候，大的事業部會把小的事業部的資源全部吸走。

我們當年投資百麗也面臨着這個問題，百麗後來收購了很多品牌，這些收購的品牌都沒做起來。百麗當年收了妙麗，非常個性的品牌，在平臺上做的也不好。這裏面很重要的一個一點就是：一個銷售能力或渠道能力很強的公司，它會把很多東西給同化掉的。任何公司都有兩個重要部門：一個是產品部門，一個叫需求的部門。需求部門是什麼？它接近消費者，它永遠要賣好賣的東西。它不要太多的花樣，一切以消費者的需求爲主。但產品創造部門，也就是設計師們，他們往往天馬行空。那麼核心的一點是：到底是誰掌握了資源？

我們見過太多這樣的公司，比如說之前香港最牛的消費股，大概10年漲了30倍，但是後來股價從最高時候的23塊錢跌到了現在6塊錢。因爲當消費者發生轉移的時候，公司沒有跟上這個時代。爲什麼沒跟上？我認爲核心是：組織內部掌握資源的人是在銷售端，而這些銷售端的人不思進取，都是一些當年打打過勝仗的五六十歲的老人，他們並沒有改變組織形態，來適應市場。

我們認爲當一個公司突破了自身的瓶頸之後，如何把單事業部的公司變成一個平臺級的公司？核心的一點是：能不能把個人能力變成組織能力？能不能把事業部能力變成集團能力？這是非常重要的兩句話，我認爲在所有的領域都適用。

多說兩句，我們認爲有兩種不同的組織：一種叫control型組織，就是控制型組織。控制性組織它的邏輯是自上而下的，跟創始人的性格有很大的關係。這種組織的特點是當它在跨越新的一些領域的時候，它能夠調動大量的資源。壞處是因爲它是一個自上而下的組織，所以自下而上的創新力不夠。如果它不能形成中臺和中後臺能力的話，那麼它在擴張性上會遇到領導人天生的能力瓶頸。

第二個叫context型組織，就是內容型組織，它是一個自下而上的生長型的組織，內部可能有賽馬機制。這種組織的特點是它在每個地方都能夠全面開花，這是互聯網裏面最經典的兩個案例。

這兩種組織都有它自己的特點，也都會有自己的問題。所以面對不同的產品線，不同的時間和空間維度，我們認爲這裏面要關注的點是不一樣的。

回到投資的話題，最近大家都會問到一個問題：現階段哪些公司是真正的好生意？茅臺其實大家都懂了，但是估值也這麼高了，怎麼繼續獲得阿爾法？

我認爲這是兩個問題，第一個問題是大家對高質量生意的看法，其實我不認爲大家是真正理解了，大家只是在追求增長。你看2019年是牛市，但2018年這些生意被拋棄成什麼樣子？第二個問題是在很多的領域裏面，環境之上的到底是生意重要，環境重要還是人重要？那麼我們認爲很多領域裏麪人和組織的價值，在未來的5~10年會變得更加的重要，原因是我認爲它會穿透週期。

穿透週期是什麼意思？隨着信息的對稱，被低估的公司會越來越少。大家慢慢形成了共識：淨資產以下的公司很多，但就是沒人買，因爲這個東西沒有未來，大家怎麼願意付費？但是如果你去投的是一個很牛的組織的話，你會發現他可以看到3~5步棋之後。今天如果這家公司是值100塊錢，市場給了130元，短期看是有點被高估的。但是如果這公司5年後市值1000塊錢的，那今天的130塊錢就是被低估了。但是什麼樣的公司才具有這種穿透組織的能力？這不光是對生意和環境的研究，同時要對企業家有非常深刻的理解。

最後回到我們的模型本身，在未來的環境，到底是生意重要，還是環境重要，或是和組織更重要？我們的體系也是一個不停的演進和迭代的過程。但是回到我們的指導思想：我們認爲這個世界是高維的、複雜的、多樣的、曲折的、不可知的，任何以低維的簡單的、單一的、線性的、完美的思考都危險的。但是我們認爲驅動事物發展和演進的主要矛盾又是單一的，它是辯證法的兩面。

另一個重要的指導思想是：你要知道自己不知道。方法本身是可以被演進的，但是關鍵是不是能夠保持知道自己不知道的一個狀態。二級市場的演進速度是很快的，十幾年前，只要能把PE算清楚，就能賺錢，今天已經沒有這樣的機會了。以前大家都不知道白酒是好生意，但現在大家也都有理解了。所以核心並不是方法本身，而是你對方法論本身的迭代和演進，那麼最後最主要的邏輯叫：知道自己不知道。

比較好的一個狀態應該是什麼樣的？首先把書讀厚，這就是我們說的信息點的收集，最基礎的狀態；第二點是把書讀薄，這其實是要找到主要矛盾的一個過程。這兩點其實很多人都能做到，但還有第三點：把書合起來扔到一邊去，寫下三句話。這個過程是一個抽象的過程，它是對整個世界觀重新塑造的過程。

所以我認爲要保持這種知道自己不知道的狀態，我們的體系纔會不停的演進和迭代，才能夠保持未來持續的競爭力。