高瓴資本李嶽:知道自己不知道(下篇)

以上是我們在酒裏面是怎麼去想這個問題的。接下來我們再舉個例子,說說品牌的第二屬性:安全性屬性。

安全性屬性並不一定是說用了就安全了,而是不用會不安全。最簡單的是嬰兒產品:紙尿褲、嬰兒奶粉這些。這裏面最大的特點消費者和決策者是分離的,消費者是孩子,但決策者是父母。孩子並不會告訴你感受,他只會哭。所以幾乎所有的父母都會在他自己能力範圍內買最高的品牌,一旦這個品牌小孩子用的比較好,是很少能換的。所以我們認爲這些生意裏面,客戶的離開成本會比較高。

回想到我們最開始說的模型,一個嬰兒產品100元,我搞成另外一個產品,跟這個產品絕對一模一樣,只要90元錢。消費者就不願意拿孩子做這個實驗。

化妝品裏面也是一樣,剛纔我們講到在電商場景的時候,只有超高端的化妝品是變得更集中了?我們知道護膚和美妝是兩個市場,護膚就像每天吃飯一樣,是很講究的。但是彩妝就像時尚的衣服一樣,經常要換的,可以嘗試不同的種類。

這裏面有意思的地方在於,護膚的三種主要的功能:補水、美白、抗皺,這三種屬性的宿命會完全不同。補水的證明時間很短,最高端的化妝品品牌中,補水的可能要500塊錢一瓶,你能說比5塊錢的好多少?我不覺得不一定,因爲它的證明的時間會非常的短。但是所有高端的產品幾乎全部都是以抗皺線爲主的,因爲它的證明時間需要20年30年,這個過程其實是一個讓用戶對未來充滿惶恐的過程,導致用戶的離開成本會非常高。所以在化妝品裏面也出現兩個很明顯的變化:第一個是叫做高端的產品是高度集中化,我們看到比如LaMer在的中國的成長,每年達60%。我們要去看的其他的一些高端的品牌,它的集中度會不會也呈現這樣的態勢。

我們再看彩妝這個市場,它是快速的離散的。我們認爲:在一個快速變化的生意裏面,新公司能快速的打敗這些老的公司,所以我們投了完美日記。

剛纔我們講了一些關於品牌的東西,接下里講講我們對另外一些品類也會有不同的一些認識,比如說B to B的東西。B to B的很多領域其實是沒有品牌的。我們在A股投了建材公司、牆開,還在日本投了一家公司塗料公司。在傳統的劃分的方式裏面,他們三個產品之間是沒有啥太大的關係的,但是我給大家講講這裏面的真正的共同點在什麼地方。

比如建材公司,它做石膏板的,大家肯定說不出來一個石膏板的品牌。原因很簡單,最好的石膏板大概10~15塊錢一平米,裝修個100平米的房才花1萬塊錢,所以你根本不可能去學習這些什麼石膏板品牌哪個好。但是石膏板真正的高頻用戶其實是安裝工:安裝一平方米石膏板的價格大約是100塊錢,其中50塊錢是人工成本,安裝工的成本,另外30塊錢是龍骨的成本。如果要裝個100平米的房子,會發現材料才1000塊錢,但人工要大幾千塊錢,要花好幾天的時間來安裝吊頂啊隔牆之類的。如果用了一個雜牌,它裂了怎麼辦?工人還得上門來修。

今天一個人工的成本是多少錢呢?一線城市大概500~600塊錢。那麼有一件事情是必然發生的,我們認爲在未來的5年裏面,白領會越來越不值錢,但是安裝工會越來越值錢,我們認爲在一線城市很快會看到1000~1500塊錢一個工。這跟人口結構有很大的關係,低端勞動力人口是大量的減少的,這個是公開的數據。所以當人工成本越來越貴的時候,安裝工就根本不可能再去用那些雜牌了。

另外一個公司比如說施耐德,是全球做電器的專家,它最好的生意就是牆上的開關。這個東西的邏輯跟剛纔我們說的是一樣的,在國外電工的工資大概一小時50美金,而且老外不像中國都是新房,老外都是替換性需求,可能就壞了一個牆開,得找個人工上門。電工開着車過來,兩個小時100美金。那開關多少錢?大約只值5美金。所以這些安裝工他怎麼可能去用一些雜牌呢?不光是返工很耽誤事兒,萬一漏電了,把人家電到,那問題更大。所以這些人的反悔成本會非常的高。

當你真正理解這件事情的時候,我們並不在意房地產週期,房地產週期當然也很重要,這個決定了我們的買點。但是核心就是:這個生意會隨着安裝工的成本越來越高,生意屬性會變得越來越好。

爲什麼環境這個因素在中國很重要?

中國確實跟我們研究的對象——所謂的西方成熟社會,有很大的不同。不光是消費習慣,執行力這些方面,我認爲有兩個根本的不同在於:

第一:中國的社會的週期其實是很短的。大家可以想一想:日本的天皇大概有1400年的歷史,雖然中間的幕府在不斷更迭,但是天皇作爲一個象徵,它有極強的延續性。我們研究日本的時候,會發現日本其實有真正的百年品牌,印度都有,但中國是沒有的,所以它的週期會比較短。

第二:中國所有的商業模式都是在同一時間內出現的。比如看零售的時候,就會發現美國是從雜貨店到百貨店到超市一路演進過來的,後來從沃爾瑪模式又裂變出來COSCO模式、折扣店模式、便利店模式``等等。但在中國,所有東西是同時間出現的。有人問我說COSCO在中國會不會成功?我說我不知道,但是如果認爲歷史還是123456789這樣演進的,那在中國市場就不一定了,因爲中國是經歷了從123直接變成10的過程。10的意思是什麼?就是電商。爲什麼電商這個東西這麼恐怖?核心是它是擁有數據的,它和歷史上所有的零售形態都不同。

我再舉幾個例子,說明中國和其他國家生意環境的不同。

第一個例子:爲什麼可口可樂在美國是很好的生意?可口可樂是巴菲特的重倉股,但在中國,這種生意我們基本上都不會花太多的時間(除非碰到特別牛的人組織,我們現在只說的是從生意和環境的維度)。美國跟中國消費上最大的兩個不同:第一個美國人吃的很簡單,大家去美國最大的感受是天很藍,空氣很好, 但是沒東西吃,天天要找火鍋。因爲美國的SQ(食品品類),比中國要少多了,所以在美國就容易出現麥當勞這樣的公司。但在中國是很難的,中國每頓飯吃的SQ比美國人整一年吃SQ都多。

美國的飲料,先區分含不含酒精?不含酒的要熱的還是冷的?熱的80%是咖啡,20%是茶。涼的就4種:水、碳酸水、果汁和紅牛。那在中國、日本就很複雜了,我們的SQ是巨多的,這對消費者很好,每個星期都出個新品纔好呢!但是對企業來說卻是很悲催的一件事情。

第二個:美國當年的生態系統是怎麼生長出來的?因爲可口可樂是賣給罐裝商的,然後灌裝商在一個地方去分銷,所以他們很早的時候就形成了地盤,大家可以看到這幾家公司都上市公司。另外,可口可樂以前是玻璃瓶包裝,這個很重要,這樣使它的生意屬性就變得跟啤酒很像。因爲它瓶子很重,所以運輸半徑是很短的,而且它是雙向的物流,就是說可樂既要運出去,瓶子還要收回來,所以它對整個系統的產能利用率要求很高。當它形成了規模優勢之後,美國還有"三層分銷法"保護它。三層分銷法是什麼意思呢?就是品牌商是不能直接擁有、控制經銷商,不能控制門店,必須是三層結構,不然就叫垂直壟斷。

再來看中國,第一個亞洲人的口味簡直是太豐富了;第二個就日本人發明了可拋棄的 pet,這讓整個生意的屬性發生了巨大的改變;第三,中國沒有三層分銷法,所以你會發現康師傅有四五萬人的團隊,統一有三四萬人的團隊,農夫山泉也有幾萬人團隊~~大家在同一個市場裏面,不光是品牌之間的競爭激烈,幾乎每一個環節都是over supply的。但美國是這樣的:可樂通過罐裝商分銷,紅酒也通過可樂的灌裝商分銷,所以它沒有那麼高的惡性競爭。

剛纔說的是空間不同產生的α,接下來我再幾個舉個例子,看看時間的不同對投資結果有什麼樣的影響。

海螺水泥大家都很知道的,太傳統、太夕陽的一個產業了。但是你會發現海螺水泥最大的漲幅是過去3年,並不是在頭10年。我們第一直觀的感覺,中國房地產和基建的擴張週期應該是前10年。海螺作爲龍頭,應該是在前10年的股價回報最高,什麼原因導致了這個時間差?

在地產快速擴張週期中,海螺水泥每噸毛利率一旦超過100塊錢的時候,一堆小廠就復活了。所以當需求快速上升的時候,產能也在快速上升。當然優秀的公司總是在這過程中不斷地提高份額,但這是個痛苦的過程,海螺水泥的單噸毛利會從230元跌到60元,把別人**,它也只能掙60元。然後進入房地產的下降週期,隨着地產週期再一次迴歸,它的噸毛利又變成230元,然後一堆小廠又復活,海螺的噸毛利又變成60元,把小廠**,來回的重複~~所以這個公司以前是一個波段股,大家叫週期股。

但是爲什麼2016年之後事情發生了改變?2016年這一波中國的房產和基建的復甦應該是歷史上增速最弱的。但是這一年出了一件非常牛的事"藍天計劃",這個計劃就直接把產能給控制住了:礦山不讓亂挖了,鍋爐不能亂燒了,治理污染、霧霾變成了頭等大事。所以上一輪產能出清的時候,所有的產能都給卡住了。在最弱的一個需求復甦過程中,海螺水泥終於能站着把錢賺了。

所以投資中很多事情其實並不是我們直觀的感受,這個過程中我們要去理解時間維度上環境的變化。

我們再講一個比較有意思的案例,我剛說啤酒是個好生意,它終極結局在很多市場上能掙40個點,但中國只掙兩三個點的利潤率。這個是很好的生意,但在過去的十年,可以看到無數英雄都折腰在此。這個行業我們看了10年,如果你是在2006年介入,那就是十年三倍的漲幅;但如果你是在2016年介入,那就是三年三倍的漲幅。爲什麼會有這麼大的差別?

中國的啤酒經歷了4個階段,第一個階段是從1990年到2010年,人均消費量快速上升,產能也在快速的上升,一團混戰,諸侯割據。2010年到2015年,人均消費量已經漲不動了,基本持平,還有略有下降,但是產能還在上升。我記得當時2013、2014年的時候,當時大家已經廝殺到什麼程度?最好的兩家公司,百威英博和雪花啤酒大概只掙了兩三個點的利潤率,以前他們可是掙了15%~ 20%的利潤率。在整個行業已經負增長的情況下,龍頭公司慘烈的競爭,看起來好像永無出頭之日。

當時很多人都已經絕望了,但我們興奮了起來。因爲我們認爲所有的行業都要經歷四個階段:

第一階段需求爆發,供給擴張,大家看到這個生意不錯,都來搞,快速把這個市場做大。

第二階段叫需求放緩,供給快速擴張。因爲經歷了第一階段以後,每個人都覺得我肯定是最後的贏家,開始捉對廝殺,這時候就看到利潤率開始下降。

第三階段叫需求繼續放緩,但是產能開始擴不動了,因爲大家都發現老大隻掙三個點,老二可能都已經開始虧損了,老三是血虧,不可能再擴產能了。

到了第四個階段,新的驅動力形成需求開始復甦的時候,你會發現供給已經被卡到一個非常小的範圍。這四個階段裏面我們主要投的是第四階段,當然了也會投第一階段,但第一階段很多公司實際上是VC和PE的階段。

在不同行業不同的階段的時候,其實需要的能力值也是不一樣的。第四階段的最大的特點是什麼呢?當第四階段的邏輯展開的時候,最大的特點是看起來需求的復甦或者增速是沒有第一階段快的,但是供給被卡死,贏家非常清楚,犯錯的風險是極低的。所以回到啤酒的生意,我們認爲從2015年是一個新老劃斷,很明顯的指標就是中國啤酒的人均消費量已經漲不動了。但是請記住彼得林奇說過一句話:增長不一定是你的朋友,那麼這句話的反面是什麼?不增長也不一定是你的敵人!

第四階段往往增長速度也不快,但是它的獲得的回報的空間是巨大的。爲什麼我們認爲第四個階段要展開了?一個因素是:中國最大的機會在於中國的啤酒的價格是比國外低很多的,中國現在真的比國外便宜的東西已經不是很多了:車子、房子、衣服、嬰兒用品都比國外貴,這裏面有三四倍的空間。另一個因素是:90後的消費者開始加入到這個市場了,他們也有二十四五歲了。新的消費者驅動力的形成以後,加上供給端經歷了這些年慘烈的競爭,大家一定要找到一個新的方式來處理這個問題,高端化是一個新的驅動力。並且經歷過產能出清之後,龍頭快速集中了份額,雖然只掙兩三個點的利潤率,但小公司已經被清出去了,大公司之間要開始形成默契了。所以在這過程中會發生一些邊際的變化,加上之前那個過程中投資者的預期已經被徹底的毀滅了,所以我們叫All Star A line,就是叫所有的星星都排到了一條線上,這種狀態是我們需要重倉的時候。

第三個層面:人和組織

我們要投好的企業家,有洞見力的企業家,有遠見的企業家,我相信這是大家的共識。但是這裏面仍然有兩個問題:

第一個我們認爲企業家們現在面臨着一個很大的問題,就是如何能夠突破行業的瓶頸?比如爲什麼我們要去投海底撈?明明這個行業不是好生意,它有各種管理上的瓶頸,但是如果有人有效地突破了它,它就一覽衆山小了。所以海底撈市值約2000億,第二大的餐飲公司連100億市值都沒有。突破瓶頸是很重要的,我們要給一個巨大的溢價。

第二個問題是:很多公司都面臨一個很大的問題,怎麼從一個單產品型的公司變成一個平臺型的公司?我們認爲這也是很不容易的,當你組織的架構不夠清晰、有效的時候,大的事業部會把小的事業部的資源全部吸走。

我們當年投資百麗也面臨着這個問題,百麗後來收購了很多品牌,這些收購的品牌都沒做起來。百麗當年收了妙麗,非常個性的品牌,在平臺上做的也不好。這裏面很重要的一個一點就是:一個銷售能力或渠道能力很強的公司,它會把很多東西給同化掉的。任何公司都有兩個重要部門:一個是產品部門,一個叫需求的部門。需求部門是什麼?它接近消費者,它永遠要賣好賣的東西。它不要太多的花樣,一切以消費者的需求爲主。但產品創造部門,也就是設計師們,他們往往天馬行空。那麼核心的一點是:到底是誰掌握了資源?

我們見過太多這樣的公司,比如說之前香港最牛的消費股,大概10年漲了30倍,但是後來股價從最高時候的23塊錢跌到了現在6塊錢。因爲當消費者發生轉移的時候,公司沒有跟上這個時代。爲什麼沒跟上?我認爲核心是:組織內部掌握資源的人是在銷售端,而這些銷售端的人不思進取,都是一些當年打打過勝仗的五六十歲的老人,他們並沒有改變組織形態,來適應市場。

我們認爲當一個公司突破了自身的瓶頸之後,如何把單事業部的公司變成一個平臺級的公司?核心的一點是:能不能把個人能力變成組織能力?能不能把事業部能力變成集團能力?這是非常重要的兩句話,我認爲在所有的領域都適用。

多說兩句,我們認爲有兩種不同的組織:一種叫control型組織,就是控制型組織。控制性組織它的邏輯是自上而下的,跟創始人的性格有很大的關係。這種組織的特點是當它在跨越新的一些領域的時候,它能夠調動大量的資源。壞處是因爲它是一個自上而下的組織,所以自下而上的創新力不夠。如果它不能形成中臺和中後臺能力的話,那麼它在擴張性上會遇到領導人天生的能力瓶頸。

第二個叫context型組織,就是內容型組織,它是一個自下而上的生長型的組織,內部可能有賽馬機制。這種組織的特點是它在每個地方都能夠全面開花,這是互聯網裏面最經典的兩個案例。

這兩種組織都有它自己的特點,也都會有自己的問題。所以面對不同的產品線,不同的時間和空間維度,我們認爲這裏面要關注的點是不一樣的。

回到投資的話題,最近大家都會問到一個問題:現階段哪些公司是真正的好生意?茅臺其實大家都懂了,但是估值也這麼高了,怎麼繼續獲得阿爾法?

我認爲這是兩個問題,第一個問題是大家對高質量生意的看法,其實我不認爲大家是真正理解了,大家只是在追求增長。你看2019年是牛市,但2018年這些生意被拋棄成什麼樣子?第二個問題是在很多的領域裏面,環境之上的到底是生意重要,環境重要還是人重要?那麼我們認爲很多領域裏麪人和組織的價值,在未來的5~10年會變得更加的重要,原因是我認爲它會穿透週期。

穿透週期是什麼意思?隨着信息的對稱,被低估的公司會越來越少。大家慢慢形成了共識:淨資產以下的公司很多,但就是沒人買,因爲這個東西沒有未來,大家怎麼願意付費?但是如果你去投的是一個很牛的組織的話,你會發現他可以看到3~5步棋之後。今天如果這家公司是值100塊錢,市場給了130元,短期看是有點被高估的。但是如果這公司5年後市值1000塊錢的,那今天的130塊錢就是被低估了。但是什麼樣的公司才具有這種穿透組織的能力?這不光是對生意和環境的研究,同時要對企業家有非常深刻的理解。

最後回到我們的模型本身,在未來的環境,到底是生意重要,還是環境重要,或是和組織更重要?我們的體系也是一個不停的演進和迭代的過程。但是回到我們的指導思想:我們認爲這個世界是高維的、複雜的、多樣的、曲折的、不可知的,任何以低維的簡單的、單一的、線性的、完美的思考都危險的。但是我們認爲驅動事物發展和演進的主要矛盾又是單一的,它是辯證法的兩面。

另一個重要的指導思想是:你要知道自己不知道。方法本身是可以被演進的,但是關鍵是不是能夠保持知道自己不知道的一個狀態。二級市場的演進速度是很快的,十幾年前,只要能把PE算清楚,就能賺錢,今天已經沒有這樣的機會了。以前大家都不知道白酒是好生意,但現在大家也都有理解了。所以核心並不是方法本身,而是你對方法論本身的迭代和演進,那麼最後最主要的邏輯叫:知道自己不知道。

比較好的一個狀態應該是什麼樣的?首先把書讀厚,這就是我們說的信息點的收集,最基礎的狀態;第二點是把書讀薄,這其實是要找到主要矛盾的一個過程。這兩點其實很多人都能做到,但還有第三點:把書合起來扔到一邊去,寫下三句話。這個過程是一個抽象的過程,它是對整個世界觀重新塑造的過程。

所以我認爲要保持這種知道自己不知道的狀態,我們的體系纔會不停的演進和迭代,才能夠保持未來持續的競爭力。

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  • 不知缘起
    ·2021-06-05
    知足,知不足; 有为,有不为。
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  • 青原
    ·2021-06-14
    [财迷] [财迷] [财迷]
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  • 木头人789
    ·2021-06-12
    除了垄断还是垄断
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  • 素律
    ·2021-06-12
    吸引眼球,开拓大脑
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  • 里二外三
    ·2021-06-11
    这个思维逻辑对的
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  • 雨中漫步2021
    ·2021-06-10
    不错!不错!
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  • 八颗牙齿2
    ·2021-06-10
    各有各的
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  • 宝宝彤
    ·2021-06-10

    分析透彻。赞?

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  • 奋力
    ·2021-06-10
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  • 三月和你
    ·2021-06-10
    学习
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  • 李唐唐
    ·2021-06-10
    茂硕电源雄起
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  • 小虎北极熊
    ·2021-06-10
    点賛!!!
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  • anieny
    ·2021-06-05
    高利润行业
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  • 何安迪
    ·2021-06-04
    [666] [666] [666]
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  • 年年有余yang
    ·2021-06-14
    ?
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  • 暴风故里
    ·2021-06-14
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  • cexob
    ·2021-06-12
    Tiger is here!
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  • Awesomebyc
    ·2021-06-11
    1
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  • 随便帅帅
    ·2021-06-10
    66
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  • 我若不凡
    ·2021-06-10
    阅。
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