To The Moon

文 | 董二千 編輯 | 楊旭然 出品 | tide-biz 一個不是歷史的歷史事件：1945年8月，美軍在日本廣島投下了第一顆原子彈，宣告了人類正式進入核時代。 之所以說它不僅是一個歷史事件，在於核武器的威力至今仍在延續：過去79餘年的軍事戰爭中，人類再未曾使用過核武器，但所有人都能清晰感知到它的存在以及威懾力。 正如核武器的出現深刻地改變了人類的歷史一樣，數字化時代的到來也使得商業世界經歷着本質的變革，所有人都會感知它，所有對手都在懼怕它。 Airbnb和Uber的出現是一條分水嶺，標誌着數字化的商業模式開始實實在在地影響實體行業。在此之後，實體行業數字化的歷程顯著加快。2018年9月，騰訊宣佈第三次組織架構調整，新成立了雲和智慧產業事業羣，並將戰略全面轉向“產業互聯網”，這成爲了中國產業數字化的標誌性起點事件。 諸多實體行業中，生鮮農產品是最艱難的一仗。分散的上游供給與下游需求、冗長的流通鏈條、不完備的冷鏈基礎設施等等，都是生鮮規模化道路上不小的阻礙。不過，仍有諸多玩家致力於解決這些問題，每日優鮮是其中最願意進行投入的企業之一。 2014年，每日優鮮創立，試圖用前置倉模式破局生鮮電商的最後一公里難題。近日，每日優鮮作爲社區零售數字化第一股，正式登陸了納斯達克。 在IPO現場，徐正感嘆道：“7年時間，大家苦過、累過，但從沒有懷疑過、退縮過，一羣平凡人就這樣幹成了社區零售領域裏的非凡事。” 在這7年間，生鮮行業從來不是一帆風順，易果生鮮、呆蘿蔔、吉及鮮等一大批玩家紛紛倒閉。但即便是上市了，每日優鮮也仍需要面對來自投資者、公衆的質疑：別人倒閉破產，憑什麼每日優鮮繼續活下去？ 上市以後的每日優鮮，要如何對抗巨頭競爭，如何從破發的陰影中走出？這是經歷風波之後，很多投資者都在關心的問題。 01 零售生意無妙手 零售生意從來沒有那些奇淫技巧，歸根結底比拼的還是基本功。 每日優鮮的成立有個最廣爲人知的故事，2011年，聯想進軍農業，成立農業板塊佳沃股份，由當時聯想集團最年輕的高管徐正操盤負責。 由於佳沃的藍莓需要進入渠道進行銷售，徐正與某大型超市談入場條件，包括入場費、上架費、開碼費在內的入場成本高達120萬元，談判許久之後仍需繳納96萬元。 徐正當時便有一個判斷：“雖然標準品是先有海信、長虹等廠家品牌，後纔有國美、蘇寧等流通品牌，但生鮮由於上游很難規模化，所以可能是會先出現流通品牌，就像現在消費者公認Costco、山姆的東西是好的那樣。” 每日優鮮的創業歷程正是基於這樣的認知開始。一直以來，關於生鮮電商的商業模式爭論持續不休，但細究底層邏輯，零售從來就不是一個以模式定終局的生意，因爲廣袤的市場足夠支撐各類模式。 零售生意從來沒有那些奇淫技巧，最終要回答的無非是賺不賺錢，到底要怎麼賺錢，歸根結底比拼的還是基本功——以成本控制爲核心的一系列管理能力、創新能力。即便是有資本的推動助力，最終也要落實在如何賺取利潤上。否則，資本離開的速度會比來的時候更快。 在每日優鮮成立五週年的內部信中，徐正寫下：“整個行業已經過了比拼模式的上半場，進入到拼團隊、拼執行、拼效率、拼內功的下半場。” 基本功、成本控制、管理、創新這些詞彙看起來玄之又玄，具體到生鮮零售，每日優鮮的基本功到底是什麼？ 每日優鮮標準化運營的核心，就是用系統替代人做出更精準的決策。過去，傳統零售過於依賴從業者的經驗，但隨之而來便是經營質量的不確定性和業務擴張的瓶頸，用系統替代人做決策，便使得標準化能力大規模複製成爲可能。 對生鮮選品、訂貨、質檢、運輸、庫存、配送、營銷等全環節300多個模塊，做出A1-A5的智能化分級，藉助於智慧零售網絡（Retail AI Network，簡稱RAIN），系統已經可以接手絕大多數的經營決策，這些都是用戶無法直接感知的“內力”。 “零售生意通盤無妙手，就是這一拳，我比你快一秒，比你力度重一分，比的就是基本功，拳拳道路直接，誰更快、更準、更狠、誰就贏”，徐正曾解釋道。 從結果來看，這一舉措顯然是有效的。通過RAIN，如今每日優鮮98%的庫存補貨決策、97%的採購決策和85%的庫存週轉管理決策，都是自動完成的。 艾瑞諮詢數據同樣顯示，每日優鮮的庫存損耗率低於其他三個主要前置倉企業的平均水平。在SKU從2018年的2200多個，翻倍到2020年的超4300個的情況下，其前置倉的整體庫存週轉天數卻從6.1天減少到了3.8天，其中生鮮商品週轉天數僅有1.8天。 而這些能力都是由成本、費用的投入實現的，它們能構成企業財務數字的虧損，也成了財務數字中展示不出來的能力。 02 做難而正確的事 每日優鮮正將數字化基礎能力開放給傳統菜市場。 上述種種基本功塑造了每日優鮮的核心能力，也支撐其更大的野心。 每日優鮮招股書中最有意思的內容便是今年更新的（A+B）x N 戰略（A：前置倉即時零售，B：智慧菜場，N：零售雲）。 這個戰略看起來複雜，但理解起來也十分簡單，即將每日優鮮的數字化基礎能力開放給傳統菜市場，這不僅會改造菜場的硬件設施，還會幫助菜場內的商戶做包括營銷、備貨、CRM在內的數字化增值，並助其實現線上線下的鏈接。 同時，將零售雲開放給社區零售長尾市場中的諸多中小型商超，通過智能全渠道營銷、智能供應鏈管理和門店到家能力，在運營全流程幫助商家做出更精準的智能決策，解決其在獲客、運營、供應鏈管理等多方面的問題。 而這一戰略背後隱藏的，就是每日優鮮在平臺化上的長遠規劃。 從行業邏輯來看，中國社區零售行業是個超十萬億級規模的超級賽道，但這一市場的CR100（市場內前100家最大的企業所佔市場份額）尚不足10%，碎片化程度極高，同時存在多業態共存、多物種多城市共存的現象。 “每日優鮮改造社區零售行業的基本邏輯是：當行業結構分散，選擇賦能；當行業結構高集中度，成爲當中的一個玩家”，徐正的戰略邏輯明顯是站得住腳的。 每日優鮮過去所遇到的種種困難，如今在各個社區零售品牌商中均有出現。舉個最簡單的例子，由於生鮮高損耗的特性，因而超市在促銷活動中的備貨數目，往往高度依靠管理人員的經驗，但這也使得備貨不足的現象頻頻出現。 這並不是說社區零售行業沒有人能做出上述精確決策，而是中國有800萬家小店、15萬家商超、4萬家菜場，並非每一個經營者都具備這樣的經驗。通過智能化決策預測精度可以有效地解決這些問題，且賦能者與被賦能者都將在這個過程中受益。 做難而正確的事，這也正是每日優鮮看到的機會所在。招股書中提供的數據顯示，截至5月31日，每日優鮮已與14個城市的54家菜市場簽訂運營協議。每日優鮮明確還將繼續加大在這塊市場的投入，上市募資資金中的40%，都將用於拓展智能生鮮市場業務及開發技術平臺、發展零售雲業務。 03 大水方能養大魚 2020年，中國社區零售的規模爲11.9萬億元，這一市場的線上化有巨大的增量空間。 除了解決在社區零售領域的競爭問題，每日優鮮轉型更大的意義在於打開了增長的天花板。 水大魚大一直是條商業鐵律。查理·芒格將其解釋爲：捕魚的第一條規則：“去有魚的地方捕魚。”捕魚的第二條規則：“千萬別忘了第一條規則。” 先從數據來看，生鮮電商的行業規模不過千億，而艾瑞諮詢的數據顯示，2020年，中國社區零售的規模爲11.9萬億元，預計到2025年時，能夠增長到15.7萬億元。 同時，這一市場的線上化有巨大的增量空間，預計2025年，中國社區零售的線上化滲透率會由現在的20.9%增長到45.5%。 粗略換算下來，2025年社區零售數字化的市場規模會達到7.2萬億元，這無疑是個極富想象力的市場。相比之下，8000億規模的白酒行業已經跑出了近3萬億市值的茅臺、萬億市值的五糧液等等。 不過，做出過“水大魚大”論斷的周其仁教授也告訴我們，未來水大浪急，要做精做專。 以此來看，每日優鮮在前置倉業務上形成的行業實踐，是其轉型的重要倚仗，起碼在做生鮮標準化這樣一件事上，每日優鮮已經是行業的第一梯隊。 如徐正所言：“產業互聯網一定是行業運營者數字化能力的外溢。光有IT、有DT，做不好產業互聯網，還需要有行業實踐，反過來也一樣。” 04 寫在最後 稻盛和夫因大力推廣利他文化而創造了一段又一段的商業傳奇。他說：“利己和利他總是一體兩面、相輔相成的。就是說，小單位的利他，從更大單位的角度看，或許就變爲利己。” 徐正也曾在接受採訪時表達過類似的觀點，父親和爺爺那輩不一樣，爺爺工作是爲了家人能活下去，父親經商是爲了讓家人可以活得更好一點，父親和他也不一樣，父親沒那麼強的企業家追求，而他認爲企業家追求，就是把這家公司對社會的幫助和貢獻做到極致。 而將願景升級爲“成爲中國最大的社區零售數字化平臺”的每日優鮮，起碼已經在利他的道路上走出了一大步，相比自己售賣生鮮，這是一件維度不一樣的事。