To The Moon

“偉大的公司本來就不多，要耐心等它來。” 徐新投資BOSS直聘的故事，幾乎是她投資京東的復刻版本。強烈的“不能放走”創始人的直覺，逼迫她見面當晚就簽下投資意向書，在條款上極其爽快、毫不糾結。 在創造了京東143倍回報的神話之後，徐新再度完成一次精準狙擊——2015年起，今日資本6年內5次加倉BOSS直聘，一共投資近4000萬美金，作爲後者上市時第一大機構股東，目前賬面回報近38倍。 徐新跟BOSS直聘CEO趙鵬不打不相識。在早年雙方代表的中華英才網、智聯招聘競爭時期，徐新和趙鵬互爲對手，因此也分外熟悉。徐新說，趙鵬是“他做任何事我都可能會投”的人，且上市後她仍將“長期持有這家公司”。 毫無疑問，對BOSS直聘的投資是徐新對自己投資方法論的又一次嚴密執行和絕佳展示——抓住一家好公司，堅定地加倉，並且拿得時間足夠長。BOSS直聘也因此成爲繼京東、美團點評、益豐大藥房之後，今日資本第四個投資回報超過10億美金的大項目。 徐新認爲，這都得益於她對投資要“下重注”、“打home-run”（“本壘打”）這件事的深刻信仰。 她同時更新了一些觀察和思考。作爲“消費投資女王”，在過去兩年整個一級市場全面轉向投消費的熱潮中，徐新感到市場上錢變多了，競爭激烈了，但“互相重倉”、“合作伙伴型”的投資人和創業者正在變少。某種程度上說，這是一位經歷了多次陪跑、在無數艱難時刻爲創始人送上雞湯和彈藥的投資人，在一個新時代的失落。 在BOSS直聘上市當日，徐新和36氪有一次交談。她講述了6年前她21小時投資趙鵬的故事，也坦承了這一輪消費投資熱潮中，她的不理解、不認同，以及一些重要的“得到”和“錯過”。 談BOSS直聘與上市 蘊翔：你和BOSS直聘CEO趙鵬很早就認識。決定投這個項目，打動你的是什麼？ 徐新：我跟趙鵬是不打不相識，當時我是中華英才網的董事長，他是智聯招聘的CEO。後期我們中華英才網做的蠻好，同時我也覺得智聯很有底氣，他們白領高端做得好，所以是一邊競爭，一邊覺得趙鵬是個值得尊敬的對手。 2015年3月，我們一個實習生在美國發現這個產品，早上6點我看到他微信，當天我就約上趙鵬了，晚上9點多見的面，我們這邊三個人大概訪談了他們四個高管，看了下後臺數據，凌晨3點就簽了ts。 蘊翔：爲什麼要這麼急迫？ 徐新：他說他已經跟一個戰略投資者、上市公司談得七七八八了，對方催着他快點籤，他覺得反悔也不好意思。我就跟他說，趙鵬，這不是一個面子問題或人情問題，是你想不想做一個偉大的公司，一個自己說了算的公司。這個心靈雞湯還挺管用。加上對方也給他殺價，各種苛刻條件，我們就很爽，簽完就打過橋貸款了。 蘊翔：你最有名的案子都是大型交易平臺，你也表達過對“大生意”的偏好。但BOSS直聘卻是在一個很細分的行業。 徐新：對，它的確比較vertical，但因爲我對這個賽道很熟悉，加上趙鵬我認識很久。他是一個我想投的人，他幹什麼我都可能會投。 蘊翔：他身上有什麼特質？ 徐新：趙鵬洞察力挺強的，三言兩語就能抓住事物的本質，“直接跟老闆談”這個口號洞察人心。 以前一個企業招聘的主體是HR，但HR沒有太多動力，判斷也不見得是很好的。趙鵬就把recruiter（招聘者）這個角色改變了，變成小公司的大老闆、大公司的小老闆，這兩種人是用人的決策者，招聘效率是非常高的，後來又加了獵頭。 求職者這邊，以前簡歷放上網，就像砧板上的肉，誰都能打電話，BOSS把這個也改了，可以互相挑選。而且有很多passive job seeker（被動求職者）進來，沒有很着急換工作，但不介意跟老闆認識一下，跟老闆聊來聊去，很嗨。所以一個招聘app MAU能到3000萬。 再一個趙鵬搞人挺厲害的。我們說要搞AI的人，人家都在百度在字節，幹嘛來你一家垂直公司呢，他就用打電話“泡”的，一個技術大牛就是每天陪聊，“泡”了兩年搞到手的。 蘊翔：你經常研究winner pattern，放在招聘這個行業該怎麼描述？ 徐新：這是一個雙邊網絡效應。找工作的人越多，BOSS越多，反過來也是。這是一個非常厲害的護城河，先行者優勢很強，同樣的手法你要拉兩邊供給，怎麼能做到呢，人家先做的已經熱火朝天了。 一般來說有雙邊網絡效應的行業，打到最後領先者不超過兩個。 蘊翔：BOSS發展中你給過趙鵬最重要的建議是什麼？ 徐新：讓他打廣告。 我在中華英才網、包括投的趕集網都一直打廣告。我告訴他春節這個時點特別好，大家過年都回老家了沒事幹，磕着瓜子看電視，廣告效果特別好，然後春節一過正好換工作。我把廣告怎麼打透，怎麼把水燒到120度這個東西跟他說。 因爲做平臺有很多是口碑傳播，但當你基數很小的時候，word of mouth 是很小的，最關鍵要把DAU的基數打大了才行。 蘊翔：他完全接受這個建議嗎？ 徐新：當時他賬上有一千萬美金現金，但公司還是虧損的，他不敢拿出600萬來打。我就說那咱們再融一個小輪，如果其他人不要，我就包銷，很快就做了一輪。之後他就嚐到甜頭了，流量漲得非常好。後來世界盃又搞了一次。 說老實話就是需要人壯壯膽，我就是那個給他壯膽的人。 蘊翔：最近這段時間二級市場還是挺動盪的，很多年初股價很高的公司到現在出現了腰斬情況。上市過程中你跟趙鵬有什麼交流？ 徐新：我跟他聊過，我跟所有CEO上市前都會聊一次，基本上講兩點： 第一個，股市是非常短線的，大部分投資者會看你的quarterly report（季度收入），幾個季度不好，就會拋棄你。但我會講不要在乎這個股票的價格，我們是巴菲特的信徒，巴菲特有一個觀點說，股票的價格短期是投票機器，長遠來講是稱重機，稱你有多少分量，值多少錢。 還有一個，上市後很多人來找創始人，說你把股票抵押出去做一些金融產品，我的建議是千萬不要。如果你股票抵押，股價跌下來，他會叫你Margin Call（追加保證金），你給不出錢的時候，你的控股權就沒有了。有的人一輩子辛苦，就這麼沒有了，牛根生就是最好的例子。 蘊翔：對於那些準備或正在尋求上市的公司，你有什麼建議？ 徐新：我一直以來的經驗是raise money when you can（能融就融），而不是需要的時候再融，這樣總歸是安全的。因爲競爭很激烈，打的都是大仗，資金充足很重要。 大家不想融資無非是擔心股票稀釋，現在港股和美股都有了AB股，創始人對公司的控制權是可以掌握的，問題不大。另一個，股權意味着財富多少，如果你真的打贏了，事情做得很大，你一定值很多錢的。 現在的市場環境要看實際情況。總體來講我覺得上市不用太着急，股市很短期，有時候員工一看股票跌得多，以爲公司不行了，信心很受打擊。最好你能做到行業第一，江湖地位穩了再去上市，那就不會爲短期股價去做犧牲、做妥協。 談消費投資熱 蘊翔：消費品投資這一兩年很熱，新品牌對融資可能沒有TMT企業那麼飢渴。它們也應該儘可能地多拿錢嗎？ 徐新：如果它本身不怎麼虧錢，那也沒必要拿那麼多。但如果它想一直虧損做增長，那我覺得還是多拿點錢。 蘊翔：品牌類公司虧損換增長，傳統行業的人覺得不可理解。 徐新：我覺得可以理解。我們之前投三隻松鼠也一直虧損，做到十個億纔開始打平，因爲一直在獲客。還是看你想做多大的規模，即使你是個品牌，你全國佈局，到處開倉，做物流、打廣告，固定成本也是很高的。 我的看法是可以一開始虧損，通過投入迅速把規模拉起來，本來你可能要七八年做到的，今天兩年就達到，規模效應就出來了。當然前提是，要看你復購行不行，有增長的話就大膽投唄。 蘊翔：現在市場上錢很多，項目估值被擡得很高。你是否覺得這一波熱潮有點過熱了？ 徐新：現在消費品牌融資有個趨勢，就是一堆投資人撲上來，FA爲了證明自己的價值就給很多基金來看，分的時候每個都給一點點股，我覺得這其實是個非常錯誤的決定。 錢都是一樣的，但融資是在找一個合作伙伴。Founder們很年輕，成長這麼快，難免經歷很多痛苦，這時候是需要一個很好的董事給他一些value-add。 喬布斯這麼牛，他也是很尊重董事會成員的，那個GAP的董事就給他非常多做零售的idea，如果沒有可能要走很多彎路，踩很多坑。 現在是一堆小屁孩在那參加董事會，提的建議是不是有價值？可能反而耽誤老闆時間。爲什麼會走到這樣？老闆們應該好好想想，找真正能幫他的，一兩家就夠了，兩邊互相重倉，這樣大家才願意花時間、花精力。 蘊翔：近一年有什麼新消費項目，是你看了沒投，現在覺得錯過的？ 徐新：我們看了沒投，大部分是因爲賽道不夠大，我想要的是大單品。我們就這點人，時間精力有限，你要有足夠的耐心等那個偉大的公司來。偉大的公司本來不多，真的。你時間都安排給小公司了，一年恨不得投一百個案子，每三天做一個決策，還有什麼時間去洞察，去value-add，去決策這公司好不好，下一輪要不要跟呢？ 蘊翔：聽說你們曾經有機會投元氣森林，但你覺得唐彬森開的價格太高。 徐新：我們是想投的，但他當時叫了一個天價，太貴了我就賺不到錢了。現在看它真的可能做很大，因爲價格原因沒投，我還是不夠膽子大。 但我有投他那個挑戰者資本，所以我們定期聊天，相互學習。 蘊翔：最近一次聊了些什麼？ 徐新：他們在持續擴品類，氣泡水大單品拉來流量，其實是可以複用的。 蘊翔：唐彬森對自己公司的估值很有信心，甚至認爲有些被低估。 徐新：從這麼多品類來看的話，他還是挺厲害的。他的學習能力非常強、迭代速度快，而且相當專注。 蘊翔：能不能舉個例子？ 徐新：我第一次見他的時候，他不太懂怎麼打廣告，我跟他講了之後，他後來又打電話來，我就覺得他進步很大了。 他對品牌創業也有很多洞察，最近講了兩個觀點我挺認同。一個是說創業者如果打工超過一年的話，通常不會太牛；還有一個觀點是，如果一個事情你做三年都沒有優勢，那這個事情是不能做的，說明時間沒有形成積累。 蘊翔：你覺得這一代品牌創業者，跟劉強東、王興這兩代創始人有什麼不同？ 徐新：平臺模式講究的成本、效率，品牌講究的是差異化。這兩種人連氣質都是不一樣的。做平臺、做零售的人就是很摳，做品牌的人呢，都超級“作”。 蘊翔：怎麼個“作”法？ 徐新：挑剔啊，不滿足。說的好聽是工匠精神，說的不好聽就是難搞。 你看喬布斯多作，他的零售店快開業了，他去一看，特別不滿意。他想找到曾經跟第一任女朋友去佛羅倫薩的時候路上遇到的某一種黃色砂石。那過了N多年了，沒有找到一模一樣的，他就很憤怒，團隊全都崩潰了，全部推遲。這就是我說的工匠精神，我要的那個“作”。 蘊翔：你最近接觸的創始人裏面，誰有這種氣質？ 徐新：Ubras的創始人concon挺“作”的，夠挑剔，對面料啊工藝啊，有要求。我們投它的時候才幾千萬收入，到今年可能30多億將近40億，爲什麼漲這麼快？我覺得還是產品好。 它跟元氣森林一樣都是順應時代潮流，打中那個要害。消費者喜歡零糖零卡，也喜歡無鋼圈無縫無尺碼。 蘊翔：像Ubras這樣的項目，最近還有嗎？ 徐新：我也在找，看了很多品類，都不太大，價格也偏貴。現在新品牌走入了一個怪圈，抖音太貴了，它們在抖音上獲客，只能把價格定高，並沒有給到消費者實惠。互聯網的本質是去中間商，去智商稅的，我覺得賣太貴不符合這個精神。 蘊翔：外界覺得今日資本是既懂互聯網又懂消費的一家vc，這兩年投消費的機構越來越多，你覺得競爭變激烈了嗎？ 徐新：市場上錢是挺多的，但是我們要搶的也幾乎沒有失手過。我覺得我們搶得還可以。 蘊翔：對你來說，消費投資有什麼重要的底層邏輯長期不變？ 徐新：首先還是賽道足夠大。品牌生意不是顛覆式的，但零售模式是顛覆式的。 如果是萬億人民幣的市場，它的 market cap（市值）能做到一千億美金，那麼就是一個平臺型的大生意。所以我們2015年重倉生鮮，三種模式都投了，有叮咚，興盛，誼品，它是電商滲透最後的堡壘。 品牌生意沒那麼大了，做到幾百億銷售收入、大幾十億利潤是終極格局。單品牌也做不了太大，還要搞多品牌，那就要求創始人有非常強大的能力，不僅自己作，還得管好團隊。最近看新品牌最大的心得還是，營銷是後面的“0”，前面“1”還是好產品。 蘊翔：你靠什麼來提高出手的勝率？ 徐新：早期VC能不能賺大錢，要看你有沒有投到那個偉大的公司。對我們來說，最好一個單子至少賺3億美金，最好能賺10億美金，這種才make sense。 這裏面有兩個細節，一個是頻次有多高，這個不能指望，主要看運氣，看你這個基金在的時候，有沒有趕上互聯網，趕上移動互聯網，趕上AI；另一個是強度有多大，這個是你可以決定的，方法就是一開始股份比例要大、每一次都加倉、然後拿得時間夠長。 蘊翔：京東更多算是第一種？ 徐新：京東是兩個因素疊加，我們1800萬賺了25億美金，143倍回報。一開始比例就是40%，然後投了兩次，還拿了十多年。但這種100倍的機會你不會每次都趕上。 蘊翔$BOSS直聘(BZ)$ ：趕不上的時候，你能做些什麼？ 徐新：也有你可以決定的。 比如我們投的益豐大藥房，它是個傳統零售生意。2008年我們投了3000萬美金，當時它10多家店，主要在湖南。然後就捨命狂奔到2018年上市，我們的股份值4億美金了，10年11倍回報也是不錯的，可以套現了。 但我當時在想，益豐是我們投的所有零售裏面，唯一一家每年老店同比都在增長的公司。我也看了Walgreens創始人的傳記，哇這真是個好生意，它家族一百年了，有的兒子爭氣，有的兒子不爭氣，不爭氣的兒子也沒能把這個公司搞倒。巴菲特說好生意的定義就是非常平庸的CEO也不能把它毀掉。 所以我跟我們Lp說，我很熱愛這家公司，它會是中國的 Walgreens（美國連鎖藥店品牌），如果你跟我有一樣的信仰，那我們再持有七到十年。後來有25%的LP跟我們一起rollover（展期交割）。 我告訴你這個決定值多少錢？2018年到現在3年，我那4億美金，現在值12億美金，等於前面3億多財富增長花了10年，後面8億隻花了3年。