To The Moon

帶着觀點看商業。超級觀點，來自新商業踐行者的前沿觀察。 

特約觀察員：

莊帥 百聯諮詢創始人

楊亞飛（主持/採訪）36氪消費組分析師

編輯 | 陳昭彤 苟錦靈

核心要點：

1.首先，生鮮的標準化程度特別低；其次，團長不僅僅只是下個訂單，他要做的事很多，例如去招攬顧客獲客、處理投訴、維護客戶關係等客訴的維護，因此團長的收益夠不夠穩定、是否能夠持續增長便成了關鍵。

2.巨頭企業可以考慮利用社區團購來打響它的品牌知名度，哪怕團長離開這個平臺了，他的用戶仍然可以去這個平臺再購買。

3.其實拓展社區團購的醉翁之意並不在這個模式上，而是借用這樣低成本獲取高訂單的模式，來快速地建立它的生鮮供應鏈體系，至於這些平臺以後是不是做社區團購，還要看後續。

4.如果真正地想做社區團購這個模式，在團長這個資源上，不要死守微信羣，不要只是依靠在羣裏發鏈接聊天的銷售形式，也可以嘗試進駐到直播電商的，這樣能更容易建立信任。

阿里、美團、滴滴、拼多多，爲什麼“巨頭”紛紛入場

莊帥：首先，巨頭本身擁有很強的資產，有品牌，有資金，有人才，他們的品牌效應是非常強的。

其次，巨頭本身對創新商業模式是趨於謹慎的，所以他會觀察這個商業模式是否成功。像阿里在做社區團購之前投了一些社區團購公司，美團之前是做美團買菜的，在往前就是小象生鮮，因此他們會在這個賽道上進行投資，或者小範圍的試錯。

第三，要看這個新的商業模式是否值得投入。因爲社區團購約等於生鮮電商，生鮮這個品類經歷過了好多個階段，在B2C階段是被印證不太成功的，在前置倉階段是被印證太重、速度太慢。像我們知道每日優鮮做了這麼多年，它的規模還是幾十億、百億的樣子，但是像興盛優選兩三年就可以做到百億的規模。因此在趨於謹慎的狀態下，一個新的零售電商的商業模式就誕生了。我們行業一直以來有個標準就是，一旦有一家公司能在一個新的商業模式下做到一百億，那就表明這個商業模式是有規模化的機會的。很明顯當年B2C的京東做到一百個億了，後來的拼多多拼團已經做到快一萬個億了。社區團購目前有幾家公司做到一百個億的當口，這就符合了巨頭進入的標準和條件。

爲什麼社區團購能支撐起大規模經濟

莊帥：我覺得有主要有三個方面。首先，團長獲客的模式降低了獲客的成本和獲客的風險。任何創新的商業模式都分爲獲客和供應鏈兩個部分，這兩個部分都需要降低成本，提高效率。從前端看會發現在生鮮電商這個品類下，之前很多模式的獲客成本非常高，不足以支撐它後端供應鏈成本的部分。所以解決方法就是讓團長去小區裏面貼二維碼或者地推，這樣成本可以轉嫁在可控的團長身上，如果團長不賣出貨，那麼平臺方也沒有付出什麼獲客成本。

其次，降低了供應鏈的服務成本。因爲生鮮品類的倉儲、配送環節非常多，因此損耗是非常大的，那麼團購解決損耗下降的部分就在於他不需要單批次地2C配送，而只需要集中地送到團長手上就好了，這樣就減少了消耗的環節，相當於每個團長都成爲了平臺的中轉倉來進行小批次的配送，最終配送的客單價就上升了。我做過一個生鮮的分析公式，如果想要盈利，你要麼提高客單價，要麼降低成本，以我的研究和目前的行業狀況來看，降低成本的週期會很長，也很困難。那就回到了提高客單價的方式上。現在很多生鮮平臺上客單價大概在50塊錢左右的客單價，要做到一百的難度非常大。而社區團購的客單價並不是單個用戶的客單價，而是十幾個用戶或者二十個用戶訂單給到團長的總客單價，那這個客單價就可以做到幾百，甚至上千。所以這個客單價對於平臺來說是足以支撐它的成本的，甚至還可以獲得盈利。

我們之前提高客單價的思路一直是想要提高消費者的客單價，但轉換一下思維，如果你把20個消費者集中起來到團長的手上，那客單價就提高了，因爲你不需要配送到每個消費者手上去。所以實際上平臺是把貨賣給了團長，之後再和團長分利潤。那作爲平臺方來說仍然可以盈利，這就是目前我們看到的社區團購的模型。

第三，關於供應鏈採貨。因爲我瞭解到目前行業分成兩大方面，一個是產地直採，另一個是當地本地的批發市場。很多買菜平臺宣稱是產地直採，但其實很多是從這些批發市場進的貨，在中國很多城市都有像新發地這樣的批發市場，所以他們在短期去建供應鏈的時候，並沒有外界或者其他行業想象的那麼難。但到後期，某些保存期長的水果和蔬菜就需要產地直採這樣的供應鏈。因此，只有巨頭企業把這三端結合之後纔有跨界的可能。實際上這些手上有幾百個億的大佬們很清楚這個行業的門檻在初期並不高，而且基本上大家的起跑線都差不多，所以他們用輿論來贏得時間，然後在過程中再去考慮超越競爭對手。

美團、滴滴、拼多多，哪家強

莊帥：這個問題很難回答，需要我們綜合來看。首先，美團的優勢主要在兩個方面的，一方面是它的地推團隊很強大，它能夠在八天攻下八個省；另外，美團之前在生鮮電商賽道試過錯。它目前通過三個模式來做，第一個模式是美團閃購，與線下的商超和社區店結合，美團提供配送服務；第二模式就是小象生鮮，在試錯的過程中美團關閉了線下店，上線了前置倉的美團買菜，因爲前置倉本身可以覆蓋城市，快速地建立銷售，這個模型也是被驗證成功的。所以美團的第三個模式——美團優選上來後，就用三個模式配合着打：有些城市或者小區適合美團買菜，那它就用美團買菜去打；有些小區周邊的店很多，那它就用美團閃購去打；還有些小區適合團長去獲客，那就用社區團購去打。所以目前我們看到美團是用三條路線在做這個事情。

阿里的模式也比較類似，因爲阿里在社區裏就加盟了很多菜鳥驛站，這是阿里的優勢。另外，阿里本身的品牌影響力很強，同時，它在線下招團長和社會化的團隊時的管理能力非常強。我們經常會說阿里是能夠管中國各種各樣的社會化團體，甚至可以建一個更好的系統來進行文化、體制、系統上的管理。在管理這部分，能夠與阿里PK的是滴滴，因爲滴滴在管理專車司機和出租車司機上是有一套的。所以它現在之所以能放言做社區團購，也是基於它手上握着大把的司機資源，它可以利用其影響力將司機及其親朋好友轉換成團長。

但其實每家也都有很明顯的短板。比如阿里生鮮品類供應鏈的管理體系和服務體系，還是得藉助第三方來做，那麼它協調體制的效率就要花更多心思。而滴滴本身在電商上沒有任何經驗，它本質就是一家管出租車司機和汽車的調度公司，所以他進到這個領域，並放出這樣的話，還是有些震驚的。我們一直在思考他的自信從哪兒來？難道就是因爲他的錢夠多，想要謀求上市，然後讓資本市場引起注意和關注？至於滴滴能不能做成，我們拭目以待。如果要說更看好哪家的話，我覺得留下來的應該還是美團跟阿里去火拼。可能大家還忽略了京東，因爲京東到家、達達已經上市了，它現在也在積極地拓展這個商業模式。

另外，因爲我們一直在盯着巨頭，其實這對很多獨角獸來說是件好事情。就像之前我們一直盯着拉手網，最後發現美團發展起來了。所以當我們現在盯着巨頭做社區團購的時候，可能就忽略掉興盛優選、食享會和十薈團了，但有可能這三家合併和整合後也做得很大。

拼多多的優勢？

莊帥：我們這個行業對社會化管理能力的要求很高，而拼多多實際上是一家社交電商公司，它在社會化資源的管理方面的經驗確實不是很多，但是它的優勢是有很廣泛的下沉市場。在下沉市場的村縣鎮裏對拼多多的認可度遠遠高於其他品牌，所以像外賣這個品類實際是沉不下去的，因爲越往下就越多人有時間做飯，越沒有人吃外賣，這也是美團做買菜和共享單車能沉下去的地方，但它能沉多下還要打個問號。拼多多目前已經在農村裏沉下去了，但因爲農村有向熟人購買的習慣，而因爲圈子太小了，因此賺熟人的錢這個事情就有點難度。像在一、二線城市做社區團購的時候，大家其實沒那麼熟，拿完菜就走人的，感情也沒那麼深厚，你賺我錢我也能理解，不存在團長賺熟人錢的說法。但在下沉市場要讓團長去賺鄰里鄉親錢的這個事情就有待驗證。

同時，特別是針對生鮮這個品類，拼多多供應鏈體系中的倉儲體系還需要加強，要麼它去連接社會化的資源，要麼它要自建，這對拼多多來說還是有點壓力。

通過補貼，贏家痛吃？

莊帥：我覺得是比較難的。例如點外賣的過程中間有個角色叫騎手，那你很可能會因爲騎手的態度惡劣就不去點美團外賣。在美團和餓了麼的競爭的時候，餓了麼做了一個很失策的戰略，叫補貼戰略。他聲稱要補貼戰略做到50%的市場份額，但他卻忽略掉了服務的重要性，而美團就在補貼之後強化了服務體系。我們說之所以外賣補貼可以成功，滴滴在出行領域補貼能夠形成巨頭，就是因爲品類標準化的問題。因爲打車是一個非常標準化的事情，滴滴現在做到把車分成了快車、專車、高檔車等各種類型。包括外賣的標準化程度也非常高，哪家餐廳做出來菜好不好吃大家都很清楚，平臺方不需要去管理商品，只需要給一系列簡單的標準就好了，例如車內有沒有異味、有沒有垃圾清理；餐廳的服務衛生如何等等。

但生鮮這個品類就不一樣了，一、生鮮的標準化程度特別低；二、團長不僅僅只是下個訂單，他要做的事很多，例如去招攬顧客獲客、處理投訴、維護客戶關係等客訴的維護，因此團長的收益夠不夠穩定、是否能夠持續增長便成了關鍵。像外賣行業里美團外賣和餓了麼外賣，包括美團外賣的管理水平、服務水平、技術水平都差不多，都處於同一起跑線，而且這個行業已經形成了規模化的壟斷服務體系，標準化的商品和獲客能力就可以用錢來達成。

但買菜這個事就不同了，社區團購的競爭對手並不是其他的社區團購，而是和社區裏面那家做了十幾年的永輝超市、沃爾瑪、每日優鮮競爭，它的對手已經非常成熟了，社區團購和它們根本不是在同一起跑線上。所以，如果社區團購補貼完之後，消費者一定會不去永輝超市、沃爾瑪，而去訂購社區團購嗎？團長的收入一定會增長嗎？這都是未知的。

補貼能夠換來用戶和團長的忠誠度嗎？

莊帥：我目前潛伏在北京、西安的很多社區團購的羣裏，我發現用戶的忠誠度實際上很大程度是取決團長的，用戶其實並不太重視平臺，但重視團長。而且，據我這兩年的觀察，團長切換平臺的頻次越來越高，他覺得哪個平臺好他就換哪個。所以我就在思考，有沒有可能利用社區團購來打響它的品牌知名度，哪怕團長離開這個平臺了，他的用戶仍然可以去這個平臺再購買，這可能是巨頭們在佈局的部分。

其次，目前的補貼還是讓它的拓展速度更快來完善後端的供應鏈。其實拓展社區團購的醉翁之意並不在這個模式上，而是借用這樣低成本獲取高訂單的模式，來快速地建立它的生鮮供應鏈體系，至於這些平臺以後是不是做社區團購，還要看後續。比如滴滴的線下的生鮮店，就有很強的供應鏈的話語權了，至於最後的團長賣不賣，能賣多少，都不是很重要了，因爲供應鏈體系已經建好了，這時候可以用供應鏈去做其他更加穩定的可以跟巨頭PK的模式。

Q&A環節

kiss:滴滴司機沒有線下店，怎麼成爲團長

@楊亞飛：首先，滴滴的一個優勢是它的地推團隊，主要是之前做快車時的地推。另外，我覺得大家可能也比較關心，社區團購未來的可持續性和標準化該如何體現，我們應該是以什麼樣一個標準去衡量它的可持續性。

@莊帥：首先，其實只要滴滴給司機開放用戶系統，他就可以加你微信，那司機就可以加很多的人，拓寬客源。其次，司機本身對社區很熟，那他去社區做推廣的時候，可能不太會遭到拒絕。

一飛:永輝超市之類的傳統生鮮企業，感覺做社區團購其實更有優勢，爲什麼他們不是主要的競爭者

@莊帥：首先，很明顯的優勢是，不管是本地化的供應鏈還是全國性的供應鏈，他們都已經比較強大了。所以他們利用現有的門店，加上這個供應鏈優勢，它的定位就很穩固。所以你可以看到永輝、家家悅的市值，這幾年沒有太大的變化。就我看來，線下店的商超模式是已經非常成熟了，因此顛覆它的難度是非常大的。

第二方面，互聯網的管理模式和組織效率並不適用於傳統零售業，所以他們的全國化擴張，快速管理、網絡化管理，和社會化管理上面，他們的組織並不支持。

但對於美團、阿里、滴滴來說，它做系統所招的那些技術人員是複用的，所以他們上手可以很快。但是對於傳統零售來說，他需要這樣一個團隊，但他沒這個體制，也沒有這個決策系統，他想積極也積極不起來。$拼多多(PDD)$$美團-W(03690)$