To The Moon

“創業還是給了我一個機會，讓我能夠回到原來的理想，並且不斷探索一條現實的路徑，朝着理想的方向很踏實地走下去。” 作者 | 周欣 格靈深瞳被認爲是天才AI公司。但過去幾年，外界對於這家公司的瞭解卻非常之少。前不久，格靈深瞳CEO趙勇接受了《銳問》獨家專訪，正面迴應了創業六年以來的所有問題。 以下是專訪對話全文，略有刪減。 一、創業之初，理想與激情 2010年，趙勇加入Google，這是他人生中第一份正式工作，也是唯一一份。 Google的工作經歷對趙勇產生很大影響。時至今日，他仍記得與團隊六人共同飛去夏威夷小島，描繪Google glass未來應用場景的情形。 “上午和晚上工作，下午就是衝浪、潛水”，那是一段充滿了激情與創意的青春歲月。而這種狀態，也被延續到了趙勇早期的創業過程中。 1、你覺得自己在Google學到最多的東西是什麼？ Google內部，很多事情看得比較早。2010年，我們意識到，未來新的流量來源必然在物理世界，在線下。谷歌眼鏡的設計初衷，就是爲了數字化個人物理空間，獲取未來新的流量來源。 看得太早，在Google內部是沒問題的，但在創業公司很要命。就是你能在大公司裏面去做非常出格的，或者非常有前瞻性的創新探索，因爲大公司有巨大的財務能力去養活這些探索。 包括你在大公司裏面，去談一個生意，或者尋求一個合作，你會覺得，拿了你名片的人立刻就開始對你更尊敬。然後你去推廣產品，有巨大的市場營銷資源，對吧？我們設計一個眼鏡出來，可以讓紐約時裝週所有的模特戴上，可以讓百老匯芭蕾舞劇院的主演在跳芭蕾舞的時候戴上。 但當你開始創業的時候，你是沒有基礎流量的，相當於你得同時去做很多事情。 2、但你在裏邊的時候，有意識到這一點嗎？還是更多時候覺得是自己的能力。 你容易被迷惑。你容易認爲，OK，這些都是因爲你們偉大的不可思議的創新。但是你沒有想到，所有人看到的其實都是你背後的Google。 我到現在還非常清晰的記得，我們谷歌眼鏡團隊，早期只有七個人，花了幾個月時間，用3D打印機、揹包裏的電腦主機，粗糙的光學模組，打造出了Glass的原型。當時就特別興奮，七個人飛到夏威夷一個叫卡哇伊的小島，封閉腦暴。 那時候我們有個遊戲規則，每人提出一個谷歌眼鏡的應用場景，把它畫在一張紙上，貼在牆上。比如你早上一起牀，睜開眼睛，它就會把你今天的日程告訴你；比如你來到一個陌生的城市，你問它一個找路問題，它就會把地鐵路線畫出來引導你去旅行和體驗。 當時天氣很熱，我們上午和晚上工作，下午就是衝浪、潛水，房間裏放滿了啤酒和零食。 3、聽起來生活還挺美好的，就是有點浪漫的工程師生活。 對。那次我還學會了一種新的潛水方式。後來，我們回到加州，開始幹活。幾個月以後，團隊就從幾個人變成了幾百人。 4、但後來，Google Glass爲什麼會失敗？ 第一，我們沒有辦法把足夠多的算力放進去，我們當時用了一顆手機芯片，已經是市場上手機芯片裏功耗最低的了，但代價就是算力也低。所以我們不停的去砍功能，到最後，這個東西已經不是我最初期待的那樣了。 但我理解公司爲什麼這麼做。所以後來我工作了3、4年的時間，所有的這種好奇心都已經被滿足了。不是耗盡了，是滿足了。 我其實是一個依賴於好奇心來呼吸和生存的人。到那個時候，我有個很新的好奇心，就是OK，既然有商業營銷價值的物理流量在Google不能實現，我就自己去做這件事，這是我創業的初衷。 （2013年8月2號，趙勇生日當天的合影） 5、最開始這些人，你是怎麼說服他們加入這家公司的？他們當中有你的朋友嗎？ 我以前沒在北京上過學，也沒在北京工作過，我們的早期員工沒有一個老朋友。我那時候不停地去北大清華校園裏做talk，跟學生們講什麼是人工智能、什麼是計算機視覺，這裏面有很多有意思的事情。但2013年在北京做AI創業是很艱難的，你就是給我10個答案，我也不好意思說，明年就有人會投我們這麼多錢。對吧？我不可能想的。 我認爲，中國的風險投資很瘋狂。因爲創業前，我在美國，見過很多科技經營，是用草根的模式去創業。所以我回國後，我的心態就是，在最原始的環境裏，用最精益的團隊，先把我們的東西做出來。資本看到成績，然後纔會繼續給我們投入。 我們當時租了個民宅。這個房子很有意思，隔壁有個物美超市，4層樓高，從我們的一個臥室窗戶跳出去就能跳到那個超市的屋頂上。我當時看中那套房子的主要原因，就是能把隔壁超市的屋頂佔據。我們買了帳篷搭在人家屋頂上，帳篷下面放了遊戲球桌。然後我們開會的時候，就從窗戶翻出去，坐在帳篷裏面討論。 我印象很深的是，我們還邀請過微軟亞洲研究院的一些朋友，來我們辦公室跟我們的團隊進行foosball的比賽。他們走進我們的小民宅，翻過窗戶。他們很喜歡。 6、你跟微軟有什麼聯繫？ 我剛回國，就入選了微軟創新加速器，成爲第二期的學員。微軟給了我一個條件很好的共享辦公空間，在海淀黃莊微軟亞洲研究院的大樓裏。是格靈深瞳第一個辦公室。 當時我住在國貿CBD那邊，徐小平老師借給我的一套酒店公寓，每天斜穿整個北京城上下班。那個時候，海淀黃莊的地鐵晚上10:30就沒了，也沒有滴滴的服務。我記得有一天我沒趕上最後一班地鐵，從晚上10:30等到凌晨1:30，才搭上輛出租車回國貿。北京的交通太浪費時間了，因此我決定把辦公室和家都搬到一所民宅裏去，一定要把吃、住、行全部給集中在一起，一體化。 然後我們就到了民宅裏。工作距離就從過去一兩個小時縮短到了5秒鐘，下了牀走兩步就進客廳了，這就很好。 7、你在微軟那個地方待了多久？ 最開始全職待了幾周。後來我們有了民宅辦公室的時候仍然不定期來微軟加速器。我面試候選人的時候就在微軟，讓候選人覺得我們好賴是個正規公司。然後等人家接受了offer上班第一天，就帶人家來民宅上班。 那時候我們的心態就是，創業不可能很快飛黃騰達。我們也覺得，必須要把事情做好，纔能有生存下來的機會，所以創業的時候，沒想過發高工資，租漂亮的辦公室，我跟當時僅有的幾個員工每天在一起吃飯，經常去樓下的包子店吃，開始覺得很好吃，連續吃了幾周，很快就膩歪得想吐了。 那段時間，我在那個民宅裏遇見了很多未來對公司非常重要的人。我印象很深，有一個夏天的上午，由投資人介紹，我認識了我們後來的CEO搏飛。他剛從美國回來，直接從機場來到民宅見我。我們沒有像樣的會客室，我就直接把窗戶推開，帶着搏飛翻到窗外的屋頂上，靠在球桌上，跟他講我對這個創業項目的理想。 我覺得能被我當時的那種想法給說服的人，基本上都還是很有理想和抱負的人。但對大多數人來說，理想是不能當飯吃的，所以最後他決定加入格靈深瞳，我也很意外。 二、初嘗中國創投環境 趙勇想象中的創業環境，是在車庫裏，一羣人把事情做好，再等人來投資。但這種方式，在當時中國的創投環境下，遭遇了明顯的水土不服。 1、這種差異在哪裏？和你想象中的，創業氛圍。 2013年中國的創業環境很踏實，一點都不紙醉金迷。當時融資碰到最大的困難，是沒人理解我的方向。那時候我住在徐老師借給我的房子裏，雖然不用掏房租，但是我真住不起了。所有去那拜訪我的人都以爲我是富翁。 2、去那裏拜訪你的，都是什麼人？ 技術專家，或者投資人，想加入的，想合作的。 前面幾個月，沒有錢沒有人，我只能社交。徐老師當時給我的任務是說，真格可以投你50萬美元，這是真格基金的天使項目投資上限。但我需要100萬美元。徐老師說，真格只能給你50萬，或許我個人可以再投給你50萬。但我希望你能夠說服第二個投資機構，從那裏獲取50萬。這樣才能證明你能拿到投資不僅僅是因爲我個人喜歡你。 3、他是喜歡你嗎？ 我覺得是。徐老師不是技術專家，他原來是個音樂家。對吧？但從投資角度來說，徐老師看得很準，他說你去找一個懂你做的事情的人，我50萬先給你放這，你找到另外50萬你就得到了。所以我花了兩三個月幹這件事，那時候我天天混跡在創投圈裏，見投資人。 而那時候的投資人，我跟他們講的故事全是計算機視覺和人工智能，沒多少人理我。中國的資本市場在2013年聚焦在O2O那個方向。科技創新是風險投資的冷門。我跟某個投資人說完之後，他直接跟我說，第一，我們不投海歸。 他說海歸是小清新，中國的商業環境，是很黑暗的。說你們會被土鱉搞死。 4、其實他講的很有道理。 第二，他不投科技創新，他認爲在中國做技術創新，是沒有出路的。 5、這就有點誇張了。 對吧？他知道我曾經參與開發了谷歌眼鏡。谷歌眼鏡在2013年影響力很大。他說你如果在中國山寨了這個東西，我就同意投你。很顯然，山寨自己在之前僱主的工作，是我不可能接受的。 6、你當時去見人，是不是挺受刺激？ 那個時候去講技術創新，就是沒有市場。 7、後面的50萬美元，怎麼找到的？ 策源資本。馮總是一位很關注科技創新的投資者。 8、你之前提到，幾個月之後纔拿到錢。 這個跟投資人沒啥關係，因爲我們是美元投資。 其實在2013年創立一家美元投資的公司，是比後面要難的多的。要成立VIE架構，要申報外管局，所以第一輪特別難。但後來因爲北京開始支持創業了，爲了改善營商環境，這個過程基本上都已經簡化了。 三、創業六年，順流逆流 創業第一年，格靈深瞳的目標很清晰。要在新零售場景下，用計算機視覺去分析消費者的行爲，爲他們建立畫像，給零售商和品牌商提供數據洞見。所以他們做了皓目行爲分析儀，但在當時這不算是一款成功的產品。 在這之後，他們還做過無人駕駛在內的很多嘗試。趙勇回憶，2016年，是他們最艱難的一年。 1、你們做的第一款產品，是皓目行爲分析儀。 我們當時決定用三維計算機視覺去分析人的消費行爲。但2013年底，全世界唯一一家能夠量產滿足我們要求的三維傳感器的公司PrimeSense，被蘋果收購，對我來說真是晴天霹靂。 消息一公佈以後，我就把公司大多數現金，拿去市場上購買存貨。去了臺灣一趟，又去北京代理商渠道囤貨幾千臺。但是你想創業公司就那麼點錢，所以當時捉襟見肘。 當時，我們在北京星光天地、卓展購物中心、西直門凱德mall的BHG超市，做了三個PoC項目。那時候我們認爲，人貨場融合是零售的核心本質。但最慘痛的是，這是2013年。 2013年，所有人都認爲電商將顛覆傳統零售。再去談新客戶的時候，我們發現非常難，客戶對線下零售的前景很悲觀，客戶都在關店。 另外，我們發現，把消費者的行爲數據轉化爲零售效能的提高，是很複雜和困難的。比如我們通過視覺數據預測店裏top3%的SKU，說明這就是消費者最關注的產品。可是客戶跟他們的ERP對比，說這有什麼意義，ERP上就能看得出來。 還有一件事讓我很沮喪，如果我們的數據分析報告不能落實到千人千面的精準營銷上，而是反映出一些跨門店的普適規律，客戶就不需要在每一家門店採購。而只需要在旗艦店採購部署，把數據分析結論應用在所有其他的標準化門店裏。這樣客戶僅需要採購一臺設備就夠了，因爲應用場景是具有普適性的。 你看我們做這個第一代行爲分析儀，月餅盒一樣大，很笨重。問題是即便這樣也賣不出去，因爲我們當時的設備成本很高，部署安裝的成本也很高，沒人用得起。技術發展是有個過程的，這相當於手機的大哥大時代，一般人用不起。 2、我聽說2018年開始，賣了很多？ 我們從來沒有停止過研發和銷售這個產品，只不過產品真正把市場打開，是去年我們入圍銀行總行採購目錄。 3、怎麼想到的這個渠道？ 並不是我們預想的。當你在市場上不停打磨，不停接觸客戶，有一天你發現，銀行客戶的需求可以被我們很好的滿足。然後根據銀行客戶的要求持續測試和優化，逐漸就形成了規模化採購。 4、格靈深瞳除了皓目行爲分析儀，還有兩款主要的硬件產品。 其實格靈深瞳從來就不是一家專業的硬件產品公司。我們的核心競爭力不是生產電路板和光學鏡頭。我們的使命是用人工智能生產大數據流量。在有些場景中，當市場上的現有硬件不能很好爲我們的目標服務時，我們就自己設計一款特殊目的的智能硬件。 格靈深瞳不是一家硬件公司，只要市場上別的廠商能做的硬件我們就儘量不做。一個簡單的原則，海康能做的硬件，我們就絕不做。 5、你們的官網上，戰狼、來客、金磚這些名字，都很晦澀。 我們現在主要服務的三個行業，第一個是安防，我覺得“戰狼”很應景；金磚，可能我覺得銀行客戶喜歡這樣的名字；第三個叫“來客”，是服務商業零售客戶的。對於零售業的客戶，應該沒有什麼比擁有更多客人更好的事情了。如果你瞭解這些產品所服務的行業，就不會覺得這些名字晦澀了。 6、未來會希望拓展更多的這種行業分類嗎？還是說會有一個重點方向？ 你試圖讓這些東西簡化，其實沒有那麼簡單。公司有自己的理想，但也有自己生存的現狀。格靈深瞳成立是因爲理想而成。但你生存的時候，你千萬不能忘了自己的理想。 我一直認爲，人工智能有機會服務整個的商業環境。 但這件事需要很長的過程去實現。 7、據說你們去年全部盈利了？ 由於我們目前沒有上市，沒有義務對外披露經營數字。我不會對外討論這些事。 四、理想與現實並進 對趙勇而言，最高興的事情在於，在爲公司求生存的過程中，他們又找到了追求原來的理想方向的機會。 1、公司這幾年最大的變化是什麼？ 第一，我們更尊重市場的聲音，用戶的聲音；第二，我還挺高興的，我們今年在我們創業原始的方向上取得了一定成績。 2、創業過程中，你還是做了一些妥協。 這不是妥協。其實是試着成熟，這一點都不是妥協。 3、怎麼叫成熟？ 對於創業者來說，成熟，就是把自己的感受和理想，放在公司的生存、發展，以及市場和客戶的要求後面。相反，不成熟的創業者，往往以自己爲中心，我擅長這件事，我就期待用戶要這個東西，用戶不想用這個東西，他就是傻。 成熟的公司，應該更加以市場爲導向，更加尊重客戶的聲音。但有時候，你也不能被客戶的聲音淹沒，因爲一些客戶，他只是把自己的想法表達出來，最終決策還是你自己定的。 但是我覺得，有一些技術類型的公司，爲了求生存，被眼前的市場所引導，被賺錢的機會引導。哪裏好賺錢就去哪裏。這種做法短期還好，但長期這麼做，也會出大問題。 說白了，這就是如何處理理想和現實關係的問題。 4、你說很多人被動跟着市場節奏走，那怎麼才叫主動引導？ 你有沒有看過一部小說《平凡的世界》。你現在想象一下，孫少平走到縣城裏，站在橋邊當一個攬工漢。他有的是一身力氣，這是他的技術，他的資源，他不知道服務誰。今天徐老闆把他拉過去修窯洞，明天王廠長把他拉去修工廠，他其實幹什麼都行。對吧？但他其實是被自己的生存牽着去做這些事。 可是孫少平，你說他有沒有理想，他其實是有的。他的理想就是作者路遙的理想——文學青年。你看他那部小說裏面，得到一個夏令營老師的機會，工作兩個月開心極了，帶同學們講故事，寫作文，很快樂很幸福，而且他理想中的公主田曉霞，就是省報的記者，對吧？這一切都是理想。 但他後來真實的理想變成了什麼？是他找了一份長期的、穩定的煤炭工人工作。這個時候，他要重新去拿數理化的課本，重新去學習在煤炭的生產過程中，把新的技術、新的機械引進過來，提高生產率，把安全做的更好。他的新理想，變成了挖煤的工人裏最懂技術的人，最後他成功了。 《平凡的世界》本質上是描述，每一個平凡的人，都有他崇高的意境、理想和情感。不是說文學青年纔會去看《平凡的世界》，這種書就是給我這種平凡的人看。 5、你是不是看到自己？ 孫少平雖然無法實現最高的理想，但他能在平凡的現實生活中根據實際情況，重新樹立一個自己的能力可以支撐的現實理想。大多數人能夠做到孫少平這樣，已經很不容易很偉大了。但我希望我是那種能夠超越孫少平的人，也希望格靈深瞳是一家能夠最終突破生存壓力把握自己理想和命運的公司。 OK，不管怎樣，我現在覺得，創業還是給了我一個機會，讓我能夠回到原來的理想，並且沿着理想很踏實的走下去，我不必真的就在命運中徹底放棄這種東西，而且我們用一個一個行業去支撐着這個東西。 6、但其實把一個行業做深做透也挺難。 我們覺得，在安防這個行業裏面，把自己能做的部分做好就行了。 7、其實就是對B端行業的瞭解。 企業的三要素，第一資源，第二流程，第三價值觀。資源可能會影響你的流程，進而影響價值觀。 比如很多公司可能花在政府關係上的資源和經費非常之高。一旦整個公司發現，這種方式能讓公司收入變的更高，公司的價值觀就會發生變化。 在安防行業深耕的企業，一定要建設良好的政府關係。我並不想批判那些政府關係深厚的公司。我想說的是，選擇任何一個模式都沒有對錯。但如果一個企業決心把核心價值放在產品和服務上，但同時建立了特別強大的政府關係體系，並且企業的主營業務嚴重依賴這個體系，那麼企業內部的工作流程和價值觀一定會被深刻的影響。企業的價值觀一旦建立起來，是不可能扭轉的。那時候企業就永遠無法回頭了。 8、你的理想和價值觀是什麼？ 我希望把格靈深瞳建成一家基於人工智能的大數據公司。我再說一遍，我們是一家基於人工智能的大數據公司，主語是大數據，這就意味着我們必須能夠給客戶提供有商業價值的大數據服務。 9、我想到科大訊飛，他們之前也是一家2B的公司，但近幾年也開始做2C的產品。他當時跟我講了一個邏輯，認爲偉大的公司一定是要更2C。我不知道，這可能是一個很主觀的東西？ 在100年前，最偉大的公司全是to B的公司，例如洛克菲勒，生產煤炭和鋼鐵。有了煤炭，老百姓就可以用上電燈，有了鋼鐵，老百姓就可以乘坐火車和輪船，甚至擁有自己的汽車。但洛克菲勒這樣的公司，是不會直接服務老百姓的。但這種資源型的公司，最終通過各種渠道，對社會和消費者經濟產生了最根本的影響力。 2C的行業開始變得偉大，其實是從上世紀七八十年代，隨着個人電腦出現的時候開始。個人電腦、移動通訊、互聯網、移動互聯網、電子商務，這些產業能夠直接影響終端消費者的認知，接管市場最終的控制權。所以從90年代到現在，是2C公司的爆發期。 10、還是要做時代的企業。 的確，我覺得在未來，2C的企業會對世界影響更大一些。 五、資本寒冬下的冷靜 因爲很早就體會過寒冬，所以反而對當下的資本寒冬，格靈深瞳的感受，倒沒有那麼敏銳。 1、現在很多人都在講寒冬，我不知道你怎麼看？對你們來說，影響大麼？ 也有影響。但這個影響，總體來講是積極和正面的。 過去幾年，所有人都在裸足狂奔，追求規模，包括人員的規模、融資的規模、業務的規模，但這個業務不是盈利，這個業務實際上是營收的規模，應收的規模。 但現在到了資本寒冬之後，這種追求規模的趨勢，會轉變成過冬的態度。就是更加依賴內在和商業的本質。商業的本質很簡單，做出好的產品和服務，跟客戶爭取合理的利潤，用利潤養活自己。 這就是商業本質。但過去幾年，這種價值觀被強大的風險投資給扭曲了。創業公司盲目追求規模，經營模式離商業本質越來越遠。我甚至覺得凡是資本比較熱的行業，價值觀的扭曲就更嚴重。 在這個被扭曲的價值觀賽道上，格靈深瞳落後了。我們估值只有頭部的1/10，人數連人家1/10都不到。在這個過程中，我們的確落後了。 2、是主動落後還是被動落後？ 我覺得都有吧，反正是落後。我們不再是頭部公司，也因爲我們不再是頭部公司，所以我們的寒冬來的更早，2016年就來了。 我們已經被凍兩三年了，我們都凍慣了。我們的人少，能做的事情就更聚焦，做事情的方式就更精益。估值不高，我們的營收增長壓力就不大。我們沒有太過豪華的現金流，因此我們的營收內容裏面不能有那些低質量的、高風險的東西。不能拿未來換現在。所以當大家現在都開始轉身的時候，某種程度來講，我們可能已經提前適應了。 我們也發現，現在大家的價值觀都開始在轉變。比如以前我們面臨一些客戶，我們很好的服務了他，然後我們說要賺取一定的利潤，但突然間有人過來免費提供服務，儘管對方的產品和服務質量都比我們差，但有些客戶還是離開了。現在，這種惡性競爭變少了。 3、你們現在對融資的態度是怎樣的？或者說，需不需要、想不想要融資。 融資是很多創業公司創始人的核心工作。尤其在企業快速成長，急需現金流的時候，創始人往往把絕大多數精力都放在融資工作上。我曾經體驗過如果幾個月內融不到錢公司就面臨資金流斷裂的壓力。在那種壓力下融資，創始人本質上是跪着求生存。 我們現在應該說是在站着奮鬥，沒有在跪着求生存。也就是說，融資對我們會有幫助，但我更重要的任務是提高公司的經營質量，推動公司在長期創新戰略方向上更好的落地進展。站着奮鬥，還是跪着生存？我相信在這兩年裏面，這幾種狀態的創業公司我們都會頻繁看到，我們爭取做第一種。 4、你自己覺得，比如說從技術、產品、文化、戰略這些，格靈深瞳目前在哪些方面是有長處，哪些需要彌補，你自己對這個事情的思考是怎樣的？ 創業6年，現在我們有一個團隊，我覺得團隊的必要因素都在，各個地方都需要去再改進。 現在覺得，我們最需要進步的是在我們的新興領域，能夠儘快把行業認知，還有創新路徑給打磨出來，這個是一場沒人知道正確答案的考試。 所以今天，我跟團隊更加強調一件事，就是精益創業。我們必須用最精益的方式，找到正確答案後，再去擴大規模。在你找到那個答案之前就擴大規模，很可能擴大的是個錯誤的東西。所以在你尋找答案的過程中，你要不停去探索，也要控制好探索的成本，同時加快迭代的速度。難就難在這兒。 5、這個事情，是你一開始就這麼想，還是這幾年琢磨出來的？ 我們一開始是這麼做的。但是後來，我們迷失了，我們也做了一些浪費的事。 紅杉那輪融資，雖然不是我們歷史上最大的一筆融資，但相對當時公司的規模（五個全職員工），融到那麼多錢，規模算很大了。手上拿了一大筆錢，我們還做過無人駕駛、醫療等一些業務。但後面也決定通過業務分拆和徹底放棄等方式，讓公司業務聚焦生存下去。 6、那時候是什麼心態？ 就覺得我們做事情越多越好，融資規模也能越來越大。但其實，缺乏業務數據的支撐，當時融資很困難。 7、數據不好是因爲你前面走的一些所謂的彎路還是什麼？ 很多原因，反正就是不好。這也沒有什麼好隱瞞的。當然這都是三年前的事了。然後我們之後的融資沒有那麼難，是因爲我們的數字慢慢變好了。 8、你想明白了這個事情。 我覺得不是想明白了，想明白沒有那麼難，做到纔是難的。其實今天說這些大道理誰都贊同，但真的等你回到團隊裏，面對膨脹的團隊，膨脹的野心，聚焦就變得很困難。一旦膨脹起來，想要回到聚焦的狀態也很困難。舉個例子，現在很多公司現金流緊張，他們應該裁員來控制規模，可是不等到真的山窮水盡，公司內部各個團隊的leader，誰願意這麼做？ 對於這樣的公司，擺在眼前只有兩個選擇，第一是維持現有的規模，期待融一大筆錢，這個是最舒服的，但你要承受轟然倒塌的風險。第二種就根據自己的實際情況，精益求精地經營企業。精益創業是一件艱苦、但正確的事情。 所以我相信在這個節點上，會有更多的企業開始去做正確的事情，一旦大家的價值觀開始扭轉到這個方向的時候，雖然痛苦，但這纔是對的。如果這個漫長的資本寒冬，能夠給各行各業帶來更健康的創業風氣，那麼這個寒冬，就是值得期待的。