To The Moon

從2010年成立，美團僅用了10年便成爲了繼阿里、騰訊市值破“萬億”的中國第三家互聯網企業。而這十年，美團經歷了現金流緊張、鉅額虧損、沒有對標的商業模式、創始人能力“不足”等困境。然而美團越戰越勇，用實際行動證明了沒有對標商業模式，我可以“創出”新的商業模式，成爲一家有機會與阿里騰訊一個量級的公司。 美團作爲一個新的商業模式“誕生”在中國，國內外並沒有對標的標的。這也導致其早期不受投資者和機構的“待見”，一度被市場詬病王興作爲一個年輕的領導者不足以“操盤”如此大體量的美團，甚至因爲其鉅額的虧損認爲這是一種價值毀滅。如今，短短兩三年，曾經無人問津的美團卻成爲投資者和機構追捧的香餑餑，這在很大程度上反映了市場對其商業模式的重估。 作爲本地生活服務提供商，美團除了外賣、酒店住宿、電影、團購外，還有打車、買菜、藥店、金融、網約車、共享單車、共享充電寶等服務。實際上，如今的美團已經成長爲一家平臺型公司，能夠爲消費者提供豐富多樣的生活服務。而這也是美團想要的，從其“吃喝玩樂，盡在美團”的開屏廣告語便可看出其“野心”。 目前美團已經成爲本地服務的“一哥”，而在互聯網有一句話叫“老二非死不可”，這也就意味着，美團可以利用規模優勢不斷拓展新邊界。正因如此，美團作爲一種“新的”商業模式也讓機構和投資者對其進行估值重塑，這也成了美團沒有估值頂的理由。 一季報超預期，“催化”股價大漲 5月25日，美團公佈了2020年發佈了一季報。其中總營收爲167.54億元，去年同期爲191.93億元，市場預期爲161.14億元。淨虧損15.7億元，去年同期淨虧損14.3億元，市場預期淨虧損16.41億元。受到疫情的影響，營收和淨利潤都同比出現下降，但比分析師預期的要好。 摩根士丹利指出，美團首季收入及經調整虧損表現均勝預期，新冠疫情後外賣業務強勁恢復，且出現正面結構性改變，即使美團今年股價雖已累升不少，但首季業績表現可掃除市場憂慮，指內地服務型電商行業增長鞏固，料美團在內地本土市場具領先優勢。 美團在季報中表示，疫情期間交易用戶的購買頻率下降導致了“餐飲外賣”收入的下滑，消費者在疫情期間限制戶外用餐、旅遊等導致了“到店、旅遊”收入的下滑。不過，由於美團閃購和小額貸款業務收入增長，所以“新業務及其他”收入實現增長。 在一季度財報電話會議上，王興表示：在供給端，3月底活躍的外賣商家數量超過了疫情前水平的90%。截至4月下旬，我們已經看到，包括新商家在內，活躍外賣商家的數量已完全恢復，尤其是品牌和高品質餐廳的數量繼續增加，使我們能夠進一步擴大高端選擇，爲過去幾個月的恢復提供支撐。 “龐然大物”？美團的“我都要” 美團是王興的第三次創業，在經歷了校內網和飯否後，直覺告訴王興，未來團購會是一門好的生意。 2010年，王興創立美團網，起初定位新型團購網站，一天只賣一件商品。因爲折扣力度大，吸引了不少用戶。年底，美團就獲得了紅杉中國1200萬美元的融資，這也是美團的第一位投資人。 後來，團購網站多了起來，包括騰訊也上線了QQ團購網，王興無奈地問到：“有什麼業務是騰訊不做的嗎？” 不過，靠着產品質量和用戶體驗，美團度過了寒冬，成爲了活下來的巨頭。2011年，美團銷售額14.5億元，比2010年翻了10倍。到2012年，美團已經覆蓋了全國絕大部門的城市，不過毛利率不到7%，當年銷售額達到55.5億元。 2013年，美團已佔據了50%的市場份額。王興覺得團購不再是新鮮事，未來是O2O的世界，也是在這一年定下了2020年美團營業額達到1萬億的目標。不久後，美團就推出了貓眼電影、美團酒店兩個獨立客戶端。12月，美團外賣上線。 2014年，5月，美團完成不到3億美元的C輪融資，估值爲20~30億美元。2015年，美團點評宣佈合併，成爲最大的到店餐飲服務平臺。此時，阿里與騰訊都是美團的股東，但阿里計劃自己打造O2O平臺口碑。 2016年，騰訊增持美團，阿里退出，轉而入股了餓了麼。從此，騰訊與美團的聯盟與阿里與餓了麼的聯盟形成了對抗。 2017年，美團在以餐飲外賣和酒店旅行爲核心業務的基礎上，增加網約車和新零售等新業務。外界開始探討，美團的邊界在哪裏？美團不斷壯大的過程，也在給自己不斷樹敵。而且它的敵人都是行業內原有的巨頭。外賣業務要對抗餓了麼。旅行酒店業務上，面對的是攜程。網約車上，面對的是滴滴。 不過，經歷過百團大戰的美團，似乎並不害怕競爭，而且越戰越勇。王興當時總結：外賣領域美團是第一，約佔56%的市場份額；到店餐飲和貓眼電影也是行業第一；酒旅業務的間夜數已經超過攜程，估計1~2年內會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數。 2018年，美團上市，騰訊爲第一大股東。此時的美團作爲生活服務電商平臺，已經覆蓋全國700萬商家中的接近500萬家，覆蓋餐飲外賣、打車、電影票、酒店、門票、親子、KTV支付、金融服務（借貸）等200個品類。4月，美團宣佈收購摩拜單車。 王興說他仔細觀察所有垂直領域後發現，他們總會在某個用戶羣體形成交集——就餐、點餐、看電影、旅遊、租車的用戶，基本上就是同一羣人。這就是說，美團只要憑藉一個業務吸引了一個用戶，就會逐漸讓他使用上美團其他的服務，包括未來新加入的服務。 今年4月，美團開始佈局共享充電寶。 曙光初現，“詬病”多年的虧損迎來盈利 美團被人詬病多年的虧損終於在2019年迎來了轉折。 2019年，美團“破天荒”的結束多年虧損，實現經營利潤26.8億元，而去年虧損110.9億。之所以能夠扭虧爲盈，主要是因爲在營銷費用只增加20%的情況下，營業收入增加了50%。也就是說，美團營銷的效率大大提高，補貼更有效了。 過去，盈利一直是美團所面臨的困境。一方面是不斷和競爭對手打價格戰，在補貼上投入了數百億元；另一方面是不斷的在新業務上佈局，拓展邊際。 對於生活服務平臺來說，用戶喜歡在選擇服務前參考前人的評價，海量的用戶評價是極爲寶貴的無形資產。積累評價是一個漫長的滾**的過程，而規模形成以後，就會形成很寬深的護城河。此外，讓商家入駐平臺也是一個辛苦又漫長的過程，在前期需要大量的線下地推，挨家挨戶地跑店鋪。店鋪的規模一旦形成了，不僅會吸引用戶使用，也會自動吸引新的店鋪加入。 美團就是慢慢通過地推，通過補貼維護用戶，把**滾大的。 在用戶達到億級，商家達百萬級以後，盈利自然就不是問題了。正是看透了這樣的商業模式，王興很早就給美團設立了2020年要實現的3個目標：市值千億美元，成交額破萬億元，營收破千億元。 “新的”商業模式，美團的估值頂在哪？ 事實上，王興認爲美團可以達到騰訊和阿里的體量。 2017年他曾表示：美團有機會成爲與阿里騰訊一個量級的公司，因爲創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。美團到現在只有7年，大衆點評也只有14年，只是剛剛起步而已。 在開拓新業務上，美團學到了大股東騰訊的精髓，不做第一個吃螃蟹的人，而是等行業的前景明朗後，再衝進賽道。網約車、共享單車、共享充電寶都是如此。 王興曾經的疑問：“有什麼業務是騰訊不做的？”如今，滴滴、摩拜、街電或許也想問一問美團：“請問，有什麼業務是美團不做的嗎？” 隨着美團的商業模式越來越清晰，盈利能力也有所體現，甚至曾經一度被認爲年輕的王興不能掌舵美團這艘“鉅艦”也隨着美團的不斷髮展壯大變成無人問津的“謠言”。 短短兩三年，美團在質疑中成長爲巨頭，團也逐漸獲得了資本市場的認可。王興用實際行動證明美團有機會成爲與阿里騰訊一個量級的公司。 阿里成立於1999年；騰訊成立於1998年；美團成立於2010年；阿里2014年上市市值2314億美元；騰訊2014年市值破萬億港元；相對於阿里和騰訊，美團破“萬億”市值僅用了10年，而這或許僅是它的開始。 $美團點評-W(03690)$$拼多多(PDD)$$阿里巴巴(BABA)$$跟誰學(GSX)$