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meahero2021
2021-06-28

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重读《海底捞你学不会》：张勇的担忧正一一应验

最近，张勇的一番耿直言论，让海底捞在普通人中刷了一波好感。深入了解张勇和海底捞之后，才能理解，这不仅是其性格的体现，更是他内心忧患意识的自然流露。在海底捞业绩下滑、股价暴跌之际，重读《海底捞你学不

重读《海底捞你学不会》：张勇的担忧正一一应验

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referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>研究生毕业她进入北京一家互联网大厂工作，首都各大商圈密布着海底捞，可以更方便地满足口舌之欲。</p>\n<p>不过，她告诉我，已经很久没吃海底捞了。</p>\n<p>这有个人饮食习惯的变化，更有<b>对海底捞品牌印象的转变。</b></p>\n<p>她现在本身吃火锅的机会也不多，偶尔一次，海底捞也不再是首选。在她看来，海底捞在服务上的相对优势，最近几年被其他品牌逐渐追赶，已没有过去的惊喜感。</p>\n<p>直接原因是一次不好的就餐体验：有一次，在海底捞的一家餐厅带着满身的火锅味离开，过去多年积累起来的好感不再。</p>\n<p>不只是丽君，身边有不少朋友，对海底捞的印象也在悄然发生变化。曾经，海底捞刚进入我们所在的城市时，它是朋友聚会约吃火锅的首选，尽管，总是要花很长时间去等位。</p>\n<p>渐渐的，大家的聚餐方案，已极少提及海底捞，直至慢慢淡忘。</p>\n<p><b>互联网上，对海底捞的评价大多是两个极端。</b>服务上，它绝对是餐饮行业的楷模，服务过度到甚至让部分人反感的地步。</p>\n<p>至于口味本身，大多评价“一般”或“中规中矩”，如今又加入了一条“价格贵”。</p>\n<p>最近，海底捞创始人张勇就口味问题的回复引发争议：餐饮行业不是造火箭，没有一个明确的标准，“只不过是有些企业强调口味，我们不重视而已。”</p>\n<p><b>作为一个餐饮品牌，为什么可以不重视口味呢？</b>难道真如海底捞认为的那样，火锅特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际已分不清不同火锅店的口味，服务好坏成为顾客区分火锅好坏的重要因素？</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/876ad802ceb59fce38aa63812deab8c2\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"720\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p><b>管理之难</b></p>\n<p>2009年，管理学者黄铁鹰在《哈佛商业评论》上发表了“海底捞的管理智慧”一文，一时间，这家火锅店成为了中国几乎所有商学院都会讲授的案例。</p>\n<p>次年，黄铁鹰致电张勇，谈及再为海底捞著书的想法时，张勇犹豫了。他担心的是，当时海底捞已名声在外，盛名之下，其实难副。再出书，担心吹过头了。</p>\n<p>经过两次沟通，张勇同意了黄铁鹰再写海底捞，其条件是，写一个真实的海底捞，把品牌好的、不好的一面都客观真实展现出来。</p>\n<p>当然，在这本畅销百万的著作中，读者更关注的仍然是，海底捞如何服务客户、如何管理员工、如何实现快速发展的……作者通过对海底捞各级领导、员工的访谈，记录的一个个小故事，让人为之动容。</p>\n<p>这，就是《海底捞你学不会》。</p>\n<p>海底捞成为了餐饮、乃至整个服务行业的榜样，这本书更是被不少企业的管理者奉为圣经。</p>\n<p>海底捞的名气，给它节省了巨额广告费，张勇可以骄傲地说，<b>“财报中的营销费用为0”。</b></p>\n<p>但巨大的名气，也让张勇战战兢兢如履薄冰。</p>\n<p>海底捞的总部在北京，而作为董事长的张勇却长期呆在成都，因为他的家在那里。</p>\n<p>外人看起来，他好像“游手好闲”，实际上他满是忧患，“经常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒”。</p>\n<p>张勇担心的是，过去门店少，每个干部和门店的情况他都了解，可以亲自管理，出了问题能及时解决。如今，店多了，管理分层，有些严重的问题，不能及时发现。</p>\n<p>《海底捞你学不会》中记录，张勇也想请世界一流的咨询公司帮海底捞开发流程和制度，但是火锅是中国的，海底捞已是中国最好的火锅店，海底捞面临的难题就是世界性难题。</p>\n<p>张勇坦言，直到现在，<b>海底捞仍没有真正建立过完全科学的制度。</b>“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”</p>\n<p><b>增长之忧</b></p>\n<p>黄铁鹰在《海底捞你学不会》自序中说，他的学生们在讨论海底捞的案例时，总有人不服，认为海底捞过于以人为本的管理，无法应对企业的规模增长。</p>\n<p>1994年，张勇和三个合伙人在四川简阳开出第一家海底捞，前面10年只开了8家店。</p>\n<p>2018年，海底捞(06862.HK)上市，进入疯狂扩张期，仅在最近两年，新增门店数就高达832家，2020年末的门店总数达到1298家。在此期间，公司营业收入从169.69亿增至286.14亿元，归母净利润却在2019年达到23.45亿元后，结束持续的高增长，2020年骤降86.81%至3.09亿元。</p>\n<p>公司的营收增长依靠门店规模的增加，而门店的运营效率却在降低。</p>\n<p>2018年，海底捞的整体翻台率高达5.2次/天，2019年降至4.8，2020年，叠加外部因素，这一数字进一步降至3.5。疫情的影响已在逐渐解除，海底捞的运营效率仍没有恢复，今年4月的翻台率甚至低于3。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4350dc448aa0623b3ead66e8aa116bdb\" tg-width=\"727\" tg-height=\"734\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>在海底捞内部，张勇是绝对的权威，他可以在公司高速发展期，让和自己一起创立海底捞的3个股东一一下岗，还强盗一般用原始出资价从施永宏夫妇手中买回18%股权，施永宏尽管对此不舒服，还是同意了,公司“一直是他说了算”。</p>\n<p>在海底捞的发展中，张勇也越来越自信甚至自大，“事后证明我都是对的！”</p>\n<p>这次，在下滑的业绩面前，张勇少见的认错了。“我对趋势的判断错了，去年6月我判断疫情会在9月份结束，但是直到今天为止，台湾地区，新加坡的门店还受疫情影响开不了，现在看扩店计划确实是盲目自信。”</p>\n<p>对于业绩下降，张勇认为最重要的原因是内部管理问题。在年报中，<b>公司坦诚，暴露了管理短板和应对能力的不足，无关外部因素。</b></p>\n<p>十年前，黄铁鹰曾问过张勇，海底捞生意这么好，为何不多开一些店？</p>\n<p>张勇的回答是，不是没钱，而是缺少合格的人。当时的海底捞，每年开多少新店，首先取决于培养了多少合格的干部和骨干员工，再看手里有多少钱。在他看来，海底捞的所有东西别人都能复制，只有人是核心竞争力。</p>\n<p>上市之后，在增长的压力面前，海底捞忘记了扩张准则，逐渐迷失。</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" 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referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>在海底捞内部，张勇是绝对的权威，他可以在公司高速发展期，让和自己一起创立海底捞的3个股东一一下岗，还强盗一般用原始出资价从施永宏夫妇手中买回18%股权，施永宏尽管对此不舒服，还是同意了,公司“一直是他说了算”。</p>\n<p>在海底捞的发展中，张勇也越来越自信甚至自大，“事后证明我都是对的！”</p>\n<p>这次，在下滑的业绩面前，张勇少见的认错了。“我对趋势的判断错了，去年6月我判断疫情会在9月份结束，但是直到今天为止，台湾地区，新加坡的门店还受疫情影响开不了，现在看扩店计划确实是盲目自信。”</p>\n<p>对于业绩下降，张勇认为最重要的原因是内部管理问题。在年报中，<b>公司坦诚，暴露了管理短板和应对能力的不足，无关外部因素。</b></p>\n<p>十年前，黄铁鹰曾问过张勇，海底捞生意这么好，为何不多开一些店？</p>\n<p>张勇的回答是，不是没钱，而是缺少合格的人。当时的海底捞，每年开多少新店，首先取决于培养了多少合格的干部和骨干员工，再看手里有多少钱。在他看来，海底捞的所有东西别人都能复制，只有人是核心竞争力。</p>\n<p>上市之后，在增长的压力面前，海底捞忘记了扩张准则，逐渐迷失。</p>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/f681b4f7fb057c0cf5b587e3a6bc0456","relate_stocks":{"06862":"海底捞","09988":"阿里巴巴-W"},"is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1197674460","content_text":"最近，张勇的一番耿直言论，让海底捞在普通人中刷了一波好感。\n深入了解张勇和海底捞之后，才能理解，这不仅是其性格的体现，更是他内心忧患意识的自然流露。\n在海底捞业绩下滑、股价暴跌之际，重读《海底捞你学不会》，十年前张勇对海底捞的担忧正在一一应验。\n离开海底捞\n丽君（化名）曾是海底捞狂热的拥趸。\n她是成都人，家境殷实，喜欢读书、看电影和展览，向往一切精致的生活。\n高中毕业后，她从成都来到中部省会城市上大学。大学位于城市远郊，她几乎每周都要坐一个半小时的公交车，到市内去吃一顿海底捞。\n大学毕业她去往香港读研究生，对海底捞的爱依旧不减。“有时，突然想吃火锅了，晚上7点也会过关到深圳光顾海底捞。”\n作为一个成都人，她什么样的火锅没吃过，为什么会对海底捞情有独钟呢？\n她说，海底捞是她吃过的第一个非川味火锅，服务好、花样多，一开始的好奇，都变成了初始的印象分。\n\n研究生毕业她进入北京一家互联网大厂工作，首都各大商圈密布着海底捞，可以更方便地满足口舌之欲。\n不过，她告诉我，已经很久没吃海底捞了。\n这有个人饮食习惯的变化，更有对海底捞品牌印象的转变。\n她现在本身吃火锅的机会也不多，偶尔一次，海底捞也不再是首选。在她看来，海底捞在服务上的相对优势，最近几年被其他品牌逐渐追赶，已没有过去的惊喜感。\n直接原因是一次不好的就餐体验：有一次，在海底捞的一家餐厅带着满身的火锅味离开，过去多年积累起来的好感不再。\n不只是丽君，身边有不少朋友，对海底捞的印象也在悄然发生变化。曾经，海底捞刚进入我们所在的城市时，它是朋友聚会约吃火锅的首选，尽管，总是要花很长时间去等位。\n渐渐的，大家的聚餐方案，已极少提及海底捞，直至慢慢淡忘。\n互联网上，对海底捞的评价大多是两个极端。服务上，它绝对是餐饮行业的楷模，服务过度到甚至让部分人反感的地步。\n至于口味本身，大多评价“一般”或“中规中矩”，如今又加入了一条“价格贵”。\n最近，海底捞创始人张勇就口味问题的回复引发争议：餐饮行业不是造火箭，没有一个明确的标准，“只不过是有些企业强调口味，我们不重视而已。”\n作为一个餐饮品牌，为什么可以不重视口味呢？难道真如海底捞认为的那样，火锅特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际已分不清不同火锅店的口味，服务好坏成为顾客区分火锅好坏的重要因素？\n\n管理之难\n2009年，管理学者黄铁鹰在《哈佛商业评论》上发表了“海底捞的管理智慧”一文，一时间，这家火锅店成为了中国几乎所有商学院都会讲授的案例。\n次年，黄铁鹰致电张勇，谈及再为海底捞著书的想法时，张勇犹豫了。他担心的是，当时海底捞已名声在外，盛名之下，其实难副。再出书，担心吹过头了。\n经过两次沟通，张勇同意了黄铁鹰再写海底捞，其条件是，写一个真实的海底捞，把品牌好的、不好的一面都客观真实展现出来。\n当然，在这本畅销百万的著作中，读者更关注的仍然是，海底捞如何服务客户、如何管理员工、如何实现快速发展的……作者通过对海底捞各级领导、员工的访谈，记录的一个个小故事，让人为之动容。\n这，就是《海底捞你学不会》。\n海底捞成为了餐饮、乃至整个服务行业的榜样，这本书更是被不少企业的管理者奉为圣经。\n海底捞的名气，给它节省了巨额广告费，张勇可以骄傲地说，“财报中的营销费用为0”。\n但巨大的名气，也让张勇战战兢兢如履薄冰。\n海底捞的总部在北京，而作为董事长的张勇却长期呆在成都，因为他的家在那里。\n外人看起来，他好像“游手好闲”，实际上他满是忧患，“经常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒”。\n张勇担心的是，过去门店少，每个干部和门店的情况他都了解，可以亲自管理，出了问题能及时解决。如今，店多了，管理分层，有些严重的问题，不能及时发现。\n《海底捞你学不会》中记录，张勇也想请世界一流的咨询公司帮海底捞开发流程和制度，但是火锅是中国的，海底捞已是中国最好的火锅店，海底捞面临的难题就是世界性难题。\n张勇坦言，直到现在，海底捞仍没有真正建立过完全科学的制度。“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”\n增长之忧\n黄铁鹰在《海底捞你学不会》自序中说，他的学生们在讨论海底捞的案例时，总有人不服，认为海底捞过于以人为本的管理，无法应对企业的规模增长。\n1994年，张勇和三个合伙人在四川简阳开出第一家海底捞，前面10年只开了8家店。\n2018年，海底捞(06862.HK)上市，进入疯狂扩张期，仅在最近两年，新增门店数就高达832家，2020年末的门店总数达到1298家。在此期间，公司营业收入从169.69亿增至286.14亿元，归母净利润却在2019年达到23.45亿元后，结束持续的高增长，2020年骤降86.81%至3.09亿元。\n公司的营收增长依靠门店规模的增加，而门店的运营效率却在降低。\n2018年，海底捞的整体翻台率高达5.2次/天，2019年降至4.8，2020年，叠加外部因素，这一数字进一步降至3.5。疫情的影响已在逐渐解除，海底捞的运营效率仍没有恢复，今年4月的翻台率甚至低于3。\n\n在海底捞内部，张勇是绝对的权威，他可以在公司高速发展期，让和自己一起创立海底捞的3个股东一一下岗，还强盗一般用原始出资价从施永宏夫妇手中买回18%股权，施永宏尽管对此不舒服，还是同意了,公司“一直是他说了算”。\n在海底捞的发展中，张勇也越来越自信甚至自大，“事后证明我都是对的！”\n这次，在下滑的业绩面前，张勇少见的认错了。“我对趋势的判断错了，去年6月我判断疫情会在9月份结束，但是直到今天为止，台湾地区，新加坡的门店还受疫情影响开不了，现在看扩店计划确实是盲目自信。”\n对于业绩下降，张勇认为最重要的原因是内部管理问题。在年报中，公司坦诚，暴露了管理短板和应对能力的不足，无关外部因素。\n十年前，黄铁鹰曾问过张勇，海底捞生意这么好，为何不多开一些店？\n张勇的回答是，不是没钱，而是缺少合格的人。当时的海底捞，每年开多少新店，首先取决于培养了多少合格的干部和骨干员工，再看手里有多少钱。在他看来，海底捞的所有东西别人都能复制，只有人是核心竞争力。\n上市之后，在增长的压力面前，海底捞忘记了扩张准则，逐渐迷失。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":78,"commentLimit":10,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"symbols":[],"verified":2,"subType":0,"readableState":1,"langContent":"EN","currentLanguage":"EN","warmUpFlag":false,"orderFlag":false,"shareable":true,"causeOfNotShareable":"","featuresForAnalytics":[],"commentAndTweetFlag":false,"upFlag":false,"length":4,"xxTargetLangEnum":"ORIG"},"commentList":[],"hasMoreComment":false,"orderType":2}