To The Moon

作者丨顏宇 從內蒙古地方企業做到亞洲第一，伊利的成功沒有祕密。 時代變革 1999年，遠赴中國談判的美國人白羨芙（Charlene Barshefsky）躲在北京一間女廁所裏，興奮地撥通了克林頓的電話： “總統先生，世界上最艱難、最偉大的談判結束了。” 爲慶祝中國加入WTO，媒體進行了鋪天蓋地的轟炸。所有人都意識到了，這個世紀之交的年份將給中國帶來鋪天蓋地的變化，包括“健康”。 在那個全世界學習美國的階段，使美國人身體強壯的“三杯奶運動”備受追捧。二戰後，窮困的日本開始學，堅持“一杯牛奶強壯一個民族”，幾十年來平均身高增加10cm。 有鑑於此，爲改善中國人的體質，在1998年國務院就修改了國人的食品結構改革綱要：人均口糧146公斤、奶類36公斤。 中國企業迎來了一次巨大的商機，還有一場以牛奶爲主的食品革命。 彼時，中國優質奶源多集中於內蒙古、新疆、黑龍江、河北，但由於交通和技術不完善，導致產品保質期較短，一般只有1-2天。這就造成了遙遠的南方，難以喝到優質牛奶。 一位29歲的年輕人改變了這一切。 據《中國青年報》報道：伊利液態奶事業部經理潘剛在1999年底，第一次在中國大規模運用了歐洲的先進設備和技術，把牛奶的保質期延長到了7個月，開啓了液態奶時代。 這無異於是一場豪賭，因爲當時一條先進的利樂液態奶生產線價格超過1000萬元，潘剛引進了兩條，這對偏安內蒙古的伊利來說無異於是天價。 伊利集團地處內蒙古呼和浩特，得天獨厚般享有中國最優質的奶源。其前身是一個街道小廠，1993年更名爲內蒙古伊利實業股份有限公司，並於3年後在A股上市，成爲中國乳業第一家上市公司。 如果這次液態奶改革失敗，伊利數年的發展就將付諸東流，潘剛纔起步的事業也會墜入深淵。 但潘剛贏了，他在該有的時間節點用該有的勇氣，進行了一場革命，爲牛奶打破了地域限制，爲遙遠的南方市場帶來了健康。 此次吃螃蟹的行爲，也爲伊利開啓了稱霸全國的道路。而這位年輕人也初顯崢嶸，展現了成功企業家該有的特質：開拓、創新、勇氣。 2002年，伊利集團銷售額衝破22億人民幣，這對食品加工企業無異於是個天文數字。潘剛也得到了應有的獎勵，32歲的他以卓越的貢獻成爲了伊利集團總裁。 但液態奶的飛速發展也帶來了一個問題，那就是90%的中國人都患有不同程度的乳糖不耐症。 亞洲第一 2003年，潘剛決定爲國人扛起這個重任，他要攻克“乳糖不耐”。 伊利開始在全國不同區域開展數千人的樣本篩查，燒掉鉅額資金，在4年的反覆實驗後，伊利研發小組終於找到攻克難關的方法，開發出了“伊利營養舒化奶”。 2005年，潘剛又提出新目標：到2010年，進入全球乳業20強。儘管在當時並沒有多少人相信，但伊利最終於2009年提前實現“全球乳業20強”的夢想。 接着，潘剛再次提出了2015年進入“全球乳業10強”的目標，這也被很多人視爲“不可能完成的任務”。 但潘剛憑藉“奧運戰略”的大好形勢，通過在奶源建設、產品研發、精益管理、品質提升等多方面的努力，推動業績實現快速發展， 最終，伊利集團於2014年順利成爲亞洲乳業第一、邁入“全球乳業十強”行列，潘剛再次完成了“不可能的任務”。 從企業發展的角度來看，任何一家成功的企業，在其前面都站着一位傑出的企業家。而潘剛帶領伊利成長爲亞洲第一的過程，就是對企業家價值的具體表現。 以人爲本 伊利能成爲亞洲第一，通往世界還有一個決定因素：人力資本。 其人力資本是伊利所有員工的“數量和質量”，最重要的是企業核心管理層及業務骨幹的戰略規劃能力、管理執行技能、產品研發能力和渠道滲透能力。 在一次赴美考察中，伊利員工趙國樑學到了“奶牛舒服了才能產好奶”。回國後，趙國樑秉着實踐出真知的態度，希望引進了一款“沙牀”，來代替稻草墊料。 這無疑是在增加生產成本，甚至不少同行看來完全是多此一舉。 但伊利同意了他的做法。爲了確定奶牛是否會感到舒適，趙國樑還決定以身試法。人那麼挑剔都舒服了，牛也如此。 而結果，出乎了同行的意料： “每頭奶牛日產奶量從過去的20公斤提升到了30公斤，乳蛋白含量也從2.9mg/100g提升到了3.4mg/100g。” 能從每個細節創新、保證優質的基本面（奶源）和層出不窮的人才團隊，是伊利敢於放眼世界的基石。 而主導這一切的，是以潘剛爲首的管理團隊。他們從2002年開始管理公司至今，是伊利最重要的人力資本，也是打贏這場戰爭的關鍵。 伊利集團管理層所具備的知識、技能和高效，在行業內是頂尖的。正因如此，伊利得以快速成長爲世界最優秀的乳企之一。 並且，培養完人才後，留住人才、再吸引人才也是潘剛一直所做的事情，他的方法論是：凝聚人、發展人、成就人。 而伊利的管理團隊，也爲人才建立了有效、科學的股權激勵。 伊利是A股知名的白馬股，市值從最早的4.2億攀升至1784億，增長420多倍；累計現金分紅205.43億元，分紅率高達58.71%，年複合收益率高達27%。 2019年，在伊利公佈的半年業績中，以450.71億元領跑整個行業，距離“世界5強、千億營收”的目標觸手可及。 這個節骨眼上，伊利的目標又做出了變化。在潘剛的帶領下，這次他們把全新戰略目標設在了更高的： 全球乳業第一、健康食品五強。 回顧伊利集團過去的發展歷史，每一次時間節點的背後，都有着潘剛極富戰略遠見的改變及其團隊的持續升級，這是企業家和企業家精神的價值，也是伊利最爲可貴的資本。