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便利店如何向“一見就進、一進就買、一買再買、一傳千里”的目標前進？

作者 | 王憲裕 編輯 | 鶴翔

出品 | 零售商業財經 ID：Retail-Finance

隨着我國經濟社會的發展和人均收入水平的提高，便利店也進入蓬勃發展期。與此同時，同城市各便利店品牌之間的競爭愈加激烈，差異化越來越少。

於是我們看到，一些便利店品牌開始在門店規模上頻立Flag，在商品側模仿並跟風引入鮮食、現磨咖啡等品類，甚至形成了“只要有流量、有利潤、有預算，別的品牌能做的我也不落後，外資品牌能做的本地品牌也做得到”的心態。

大同小異的便利店於消費者而言似乎都一樣，但對品牌而言卻是個危機、契機、也是轉機。

便利店普遍被視作零售業最具競爭力的業態之一，但從不同角度來看，便利店也屬於服務業，因爲它存在的目的與意義就是服務消費者，滿足其實時購物的需求。

便利店行業概況 圖源：《2021年中國便利店發展報告》

因“便利”屬性，消費者進店頻次高，常會參與、體驗產品製造及交易的全過程。在此不得不提到SOP(Standard Operation Process)標準作業流程，一個稍有規模的連鎖門店體系，各部門從上到下、從大至小都會建立該體系。

這套標準作業流程，一是可以讓門店工作人員在操作與服務標準上有所依據，避免“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”的情形；二是透過SOP來協助門店快速複製，進而搶佔市場；三是踐行品牌對消費者的承諾，確保消費者在這個品牌的不同門店可以體驗到同樣的服務流程、喝到同樣口感的飲品、嚐到同樣美味的鮮食。

但換個角度來看，SOP只規範了門店形象、產品創造及交易行爲的流程，想要把整個流程做好，其中關鍵還在於提供服務的“人”。

員工究竟是把事情“做完”還是“做好”？這個除了仰賴員工對組織的認同與態度之外，就必須將這些行爲轉化成可量化的服務力來看了。

01  SQC，可量化的競爭力

什麼是SQC？簡單講就是門店管理的檢驗指標。

S(Service)是服務、Q(Quality)是質量、C(Cleanness)是清潔。

日本7-ELEVEn教父鈴木敏文在《7-11零售聖經》一書中說到了便利店成功的四個基本原則：商品齊全、鮮度管理、清潔維護、親切服務。SQC就是圍繞這四個原則而建立的門店管理評鑑指標、管理工具。

鈴木敏文 圖源：網絡

爲什麼說SQC是檢驗門店管理的根本與核心？

原因在於，SQC檢驗的範圍涵蓋了與顧客基本需求息息相關的層面，不論是人員服務、商品質量或是門店形象，這些都是門店經營的基本責任，也是門店的基本功。

對便利店而言，衡量品牌形象的關鍵指標就是現場體驗感，這取決於每家門店的運營管理力和顧客滿意度。

然而，門店管理繁雜、顧客滿意度抽象而主觀，除了客訴的次數可以量化之外，其他的部分我們如何量化出具體指標，讓門店及管理者透過評鑑進行改革？

答案就是，建立一套評鑑系統。

以早期臺灣地區便利店爲例，雖然各個品牌都有自己的門店評覈表格、CRM系統，管理人員也會定期到門店逐項評覈並和店長討論如何改善，但並未形成循環性的追蹤與分析機制，再加上當時督導的區域任職時長較短，也無法切實做到長期追蹤門店的管理，因此收效不顯著。

就拿全家便利店來說，早期是督導帶着一張A4紙大小的表格打完分數後一張留在門店、一張帶回辦公室，短期效果有，但長期下來仍舊無法有效改善門店的品質。

全家便利店 圖源：網絡

此後，日本全家引進SQC評鑑系統，針對影響門店經營質量的三大關鍵“店鋪服務”、“商品質量和豐富性”、“環境乾淨”建立了一套標準，並確保這些標準能有落實執行的檢核方法後形成了一套信息系統，可完整保留記錄。

SQC的目的在於，藉由稽覈動作了解門店運營狀態，瞭解店長管理其店務、帳務、業務、服務之成效，以利後續分析並擬定對策及提供協助。同時，藉由門店問題考覈公司後勤各單位作業缺失，進一步降低銷售成本、提升效益。

有了SQC評鑑系統後，不但每家門店的管理力和服務力轉化成了具體的數字，可以透過數字清晰、準確發現問題，也讓運營主管和店長能夠根據數字的趨勢走向查漏補缺、精準改善、穩定服務質量進而提升運營績效。

當然，隨着技術的迭代、軟硬件的成熟，市面上也推出了不少“遠端視頻線上稽覈”的服務，這些都是可以量化門店服務力的工具，也是協助實體零售進步的抓手。

02  量化的服務力，成爲門店最佳檢驗工具

每項新的政策或是管理工具的推出，必定會對當事人造成新的壓力，SQC評鑑系統同樣如此。

從運營管理部門及門店人員視角出發，這是一個好用的門店檢驗工具。雖說業績的起伏與經濟環境、市場競爭、商圈立地等因素息息相關，但在同樣的外部條件下，不同門店依然呈現出高低之分。

就經驗值而言，不少門店將較差的銷售表現歸結於競爭店、缺貨、氣候等因素，卻很少提到“服務力”的影響，而前面這些因素如缺貨率、天氣溫度、競爭店家數都是可量化、可視化，且言之有物的。

管理人員只能從這些結果數據中去檢討、修正以避免重蹈覆轍，而SQC更像是“預防針”，幫助門店透過檢查結果來改善及預防。

目前，國內部分連鎖便利店品牌已建立了SQC工具，每個體系的側重點與涵蓋的內容不盡相同。結構舉例如下，項目內容及分配依側重點調整，下表僅供參考：

SQC工具 圖源： 零售商業財經

那麼，檢查工作表有了、分數也呈現了，我們該如何判讀呢？例如：

S，代表的是門店的人員服務，是領先指標。

如果一家店的服務不好，給顧客造成了不好的購物體驗，那麼顧客漸漸不上門，大概一兩個月之後該店的來客數及業績就會滑落。當運營人員看到這類指標分數的不良趨勢後就須介入店鋪管理，瞭解是哪個地方出了問題，而後提供協助及改善應對。

Q，代表着商品管理，是同步也是領先指標。

顧客買不到東西，會立即反映到當期的業績，比如說某個商品缺貨，也許消費者會買替代品、也許消費者離開不買，這次的購物經驗絕對會影響下次的入店意願，尤其是附近有競爭店存在的情況，除非那家競爭店的商品及服務力更差。

C，代表着賣場環境，是同步指標也是落後指標。

若這一指標分數低，表示門店的環境出了問題，可能是門店髒亂不潔等。這次消費者可能是不以爲意，但下次他就不一定會選擇這家店了。

基於S、Q、C三大指標，便利店可以從數字變化中發現問題。運營管理人員需要做的是，記住每一個關鍵數字，因爲每一個數字都代表着某一種運營實況，只要數字改變就代表着運營實況的改變。

便利店轉型方向 圖源： 《 2021年中國便利店發展報告 》

再從另一個角度看，當門店把新品、促銷商品都備齊了、宣傳文案也明顯清晰、人員面銷執行徹底，但整體銷售分析顯示這商品的銷量不佳，那麼，彙整的各項數據就可以給商品部門做覆盤，找到商品動銷難的根本原因。

此外，個別門店拿到的分數有沒有達到公司設定的目標？跟以前的經營情況相比，哪些變好了、哪些退步了？跟競爭門店相比，自己處在哪個位置？SQC工具都可以提供一個參考與改善的方向。

03  Back to Basic搶佔顧客的心佔率

就實體零售而言，開店數、市佔率是一個重要的指標，也關乎品牌價值的衡量。但從品牌視角切入，筆者更偏好巴菲特曾經提到的“心佔率”。

心佔率有很多種說法，但基本思想不變，即在一個特定的場景中顧客所能聯想到的第一名，也可以說是顧客對品牌的好感度。

雖然說“心佔率”的邏輯等同於“市佔率”，可能你無法成爲顧客心目中的唯一，但卻可以成爲顧客心目中的優先選擇。不同點是，市佔率比心佔率更容易被量化、數據化。

過去，我們只能藉由來客數的增減判斷心佔率，如今，有了新的數字化工具，我們該如何搶佔顧客的心佔率？

首先，還是要回到鈴木敏文所提出的四大基本面，透過可量化的SQC指標來檢驗自己與同公司其他門店的差距，同時也要定期做市場調研，不管是同業或是異業，仍是那句老話“同行不必相忌、異業可以爲師”，這是相對價值。

其次，互聯網技術的提升、營銷玩法的多元豐富，電商渠道及線下會員營銷也是搶佔顧客心佔率的關鍵陣地。比如說：

1、會員制：善用營銷活動，利用好消費金額轉化爲會員積分的機制，包括積分抵扣消費、兌換贈品、轉送他人等，繼而形成穩定的消費者粘性與復購。

圖源： 《 2021年中國便利店發展報告 》

2、訂閱制：小時候訂牛奶、訂報紙，讀書時訂中英文雜誌，工作時訂商業週刊、各類APP……“訂閱”行爲無處不在。其目的在於，有用且長期使用，或是通過長期訂閱獲取到一定的優惠力度。品牌看重“訂閱”的原因，正是因爲維持存量也是經營顧客心佔率的營銷手法之一。

3、直播帶貨：新零售時代，線上線下融合趨勢不可逆，實體零售在經歷電商衝擊之後必須有效轉型。零售業有句名言“Retail is Detail”，魔鬼藏在細節裏。把基本面做好、建立可量化的服務力競爭力，便能有效搶佔顧客的心佔率。

結語

分享一個觀念，“門店服務消費者，運營部門服務門店，總部服務運營”。

連鎖便利店，是由位於不同商圈的門店所組成的。因爲分散在各城市的不同角落，依據總部規劃的門店形象、商品組合、營銷活動、服務流程，針對商圈內的顧客提供一致性的服務，滿足商圈內消費者對“便利”的基本期望、增加其對品牌的黏着度，除特殊選址的門店之外，多數門店的大部分來客是固定的，也因爲固定的老客重複光顧的頻率很高，“服務”便是經營的重中之重。

隨着便利店標準化程度日益提升，品牌之間的競爭漸趨白熱化、同質化問題開始顯現，便利店的品牌工程便成爲當下零售環境中一個關鍵環節。

品牌如何讓消費者形成一種“進門、轉化、復購、推薦”的良性循環，最終朝向“一見就進、一進就買、一買再買、一傳千里”的目標前進，極爲考驗品牌對零售本質的理解與踐行。