To The Moon

今天的美團財報簡評大約晚上10點左右發，長文點評明後天發。

成立61年的沃爾瑪在中美市場都遇到了一些煩惱，在美國它攝於本地工會壓力和居民對於社區商業文化的保護，始終無法征服紐約市場，在發達的大都市也不時遇到阻力；在中國閉店不斷，同期社區小店們插上即時零售“翅膀”後卻走出了逆勢增長的行情，本文將以此爲切入點，分析其背後的社會思潮、以及即時零售這一巨大變量的增量價值、待突破點與未來走勢。

截止到2021年底，沃爾瑪在紐約市區的門店數量是0；按照每10萬人擁有的沃爾瑪門店數量排名，紐約州在美國50個州（類似於我們的省）中排倒數第一。

沃爾瑪征服了全世界，卻無法征服紐約。

很多人可能感到非常吃驚，但紐約人非常自豪他們保護了自己的社區商業文化：那種微小但豐富多態的、立足於本地、與社區居民親密無間的商業文化。

沃爾瑪以其龐大的觸角、規模聞名於世，但也揹負着“低工資”、“壓榨供應商”等惡名，被視爲零售業的“惡霸”。

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沃爾瑪曾經無數次試圖進入紐約市市場，都被當地工會和居民拒絕了，而在洛杉磯、芝加哥等發達城市，它的入駐也曾引發巨大爭議，衆議員們爲此辯論不休，類似加州、馬薩諸塞等發達地區，沃爾瑪的每10萬人擁有門店比例普遍較低。

普通美國人從小生活的社區裏，街角小店往往有了幾十年的歷史，甚至傳了幾代人，每一家門店都像朋友融入了社區，店主通常叫得出周圍每個孩子的名字，人們管這類商店“爸爸媽媽店”。

沃爾瑪擁有的權勢，使得它在進軍中小城市時遇到的阻力較小，面對大城市時則沒那麼容易。

另一方面，一種特殊的全球性社會現象，也爲這種局面投下了註腳，那就是社會原子化趨勢。

1.原子化社會趨勢

原子化社會，是指由於人類社會最重要的社會聯結機制——家庭的功能弱化而產生的個體獨立、人際疏離生活狀態。

這一名字最早由德國社會學家齊美爾提出，它的出現主要受幾種因素影響：人均可支配收入大幅提升、個人自我價值主張極度放大、自由工作大量興起、單身主義思潮和少子化生活方式廣受歡迎。

發達的大城市尤其如此，大量原子化狀態且生活質量頗高的人們聚集，他們的需求更多是碎片化、非計劃性、即時性的，這與沃爾瑪基於家庭計劃性消費爲主的商業模式並不完全匹配，而那些便利店式的、最好24小時可營業的社區業態，才最符合這類人羣的需求。

社會原子化現象發端於歐美，磅礴發展於東方的日本，同時在經濟高速增長後的中國得到大量人羣的超廣泛共鳴。

根據日本荒川研究的報告，2020年根據不詳互補值計算的單身人口約爲4930萬人，即將達到五千萬人口。這創下了日本歷史上單身人數增加最多的最高紀錄。

有配偶人口在2000年達到頂峯後逐漸減少，而單身人口從1980年代開始急速增加。這不僅是因爲未婚人口的增加，還因爲長壽化導致高齡單身人口的增加。根據預測，2035年，日本單身和有配偶人士的數據將持平。

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根據中國人口調查數據，1953年、1964年、1982年平均每個家庭戶的人口分別爲4.33、4.43、4.41，1990年爲3.96人，2000年爲3.44人，2010年降至3.1人，2020年進一步降至2.62人，比2010年減少0.48人。

而2020年日本平均每戶家庭的人口數僅2.27人，如果沒有意外，中國家庭戶均人口數將來還會持續下降。

2.即時零售商業變革的必然性

相比於美國人對家樂福、沃爾瑪這類大賣場的愛恨交加，中國人選擇了毫無保留的擁抱，這是因爲，第一家外資零售巨頭家樂福進入中國的1995年，中國人剛剛從物質匱的年代走過來，人們對於一個集合了無盡商品且物美價廉的零售業態，充滿了好奇、期待和興奮。

彼時的中國尚未加入世貿組織，出於對國內孱弱的零售業的保護，中國並未開放外資直營零售業，需要拿下中外合資牌照才能啓動，但是一方是蠢蠢欲動的國外資本，一方是嗷嗷待哺的中國消費者，還有極度渴望外商投資的地方政府，一些地方政府不惜“越權”審批，給外資超市開了“綠燈”。

2004年，中國在加入世貿三年後兌現承諾，徹底開放中外資本在零售行業的競爭，大量中外資超市猶如雨後春筍開遍大江南北。

意氣風發的家樂福們沒有料到，好日子纔剛剛開始，電商就慢慢崛起了，2003年非典疫情期間淘寶啓動，2009年天貓雙11開啓，20年間京東將倉庫填滿了中國幾乎所有地市，拼多多、抖音、快手們攜用戶以令“諸侯”，電商壯大如房間裏的大象，所有人都無法忽視。

後來的故事，我們都知道了。截止到2022年，中國網絡零售中，實物電商的規模達到了119642億元，佔全年社零總額44萬億的27%，而家樂福已經在2019年賣身蘇寧易購，沃爾瑪中國2016年以來關店100家左右。

具備較強供應鏈能力的大賣場尚且如此，更別說中小商家了。

由於電商在“多快好省”四個象限中牢牢佔據了“多”和“省”，某些渠道比如品牌旗艦店還將尖貨、新品在線上首發，佔據了一部分“好”的心智，且其充分利用數字化技術提升運營效率，相對於實體零售，這幾乎是降維打擊。

當電商商家從溝通、展示、營銷、庫存和用戶管理、消費者偏好等全套服務都已經數字化的當下，實體門店還停留在古老的零售舊船上，等待日漸稀少的顧客光臨，無疑等於坐以待斃。

這爲線下零售嫁接即時零售，進行數字化變革創造了緊迫性。

從消費者的角度看，電商sku固然極其豐富，畢竟距離較遠，移動互聯網原生一代的95後用戶，越來越不習慣1-2天的等待期。國際知名諮詢公司埃森哲發佈的《聚焦中國95後消費羣體》報告顯示，年輕一代消費者更關注“速度”，超過50%的95後消費者希望在購物當天就能收貨，他們會因爲配送時間不及時而取消訂單。

而當貨架無限豐富以後，選擇成本本身也帶來了一定的干擾，聚焦精品sku的Costco、山姆、盒馬會員店們銷售火爆，說明了消費者的新的的消費偏好。

實際上，本地消費的習慣和需求始終客觀存在，線下實體商家完全可以避開線上sku無限供給和低價的優勢，利用好自身離消費者更近，快速反應和更值得信賴的社區優勢，同時做好相對的低價即可。

這爲線下零售擁抱即時零售，進行數字化變革提供了必要性。

2015年來興起於外賣的同城履約配送體系基建，在美團、餓了麼、京東達達等合力推進下日臻完善，這爲線上線下融合，進行數字化變革提供了可行性。

綜合來說，即時零售就是在這種線下零售內憂外患、價值重構的局面下，走向了臺前，它寄託着實體零售數字化的新希望，扮演着實體零售與線上零售再次競爭的二傳手的角色，就像實體零售的“鋼鐵俠戰鬥裝甲”，穿上後就實力倍增。

在新冠疫情影響下，這種助攻角色顯得尤爲突出。基於幹線網絡和末端物流來履約的電商服務，在封控期間諸多堵塞，線路不通，商家發不了貨，快遞上不了路，消費者出不了門，每一個節點出問題都會造成大面積延誤，即時零售基於本地3-5公里範圍內的同城供給和需求，高效撮合，穩定送達，配送到家，在這個不確定性無限放大的時刻，給無數消費者帶來了物質食糧，也帶來了精神慰藉。

這也是爲什麼，疫情期間，中國線下品牌連鎖便利店業務保持逆勢增長的原因。

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同期內，剔除便利店業態後的中國百貨商店、大型商超、小型超市等零售額，2016增長率跌到1%，2017年開始進入下降通道，2019年降幅達到2%。

一般的百貨商店、商超離消費者也有一定距離，物理空間和時間經營角度也有諸多不便；只有突出便利性，離消費者最近的便利店業態還能逆勢增長。

當然，如果百貨商店、大型商超、小型超市們不是早早也開始發力即時零售，擁抱數字化，它的跌幅可能更大。

從上圖可以看到，2019-2021年三年，無論是品牌連鎖型便利店銷售額還是數量，其增長速度都是逐年提升的，2021年較2019年銷售額提升了36.6%，這與整體經濟環境、社零增速、甚至是電商增速都形成了鮮明的反差。

其中的奧祕，就是品牌連鎖型便利店大量觸網，擁抱即時零售。

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根據畢馬威的統計，2016年，品牌連鎖便利店中開通線上業務的比例僅29%，2021年這一比例已經上升到88%，其中71%爲藉助美團閃購、京東到家、餓了麼全能超市等第三方渠道。

根據美團財報，除餐飲外賣外，藥品、鮮花、日用雜貨、品牌化妝品和手機等即時零售需求迅速增長，第四季度美團閃購單日訂單量峯值突破1100萬單。即時零售也帶動更多本地實體擁抱數字化經營方式。2022年，美團平臺上即時零售相關的便利店、小超市近30萬家，數量是2019年的2倍多，商戶的銷量較2019年增長超400%，商品種類是2019年的3倍。

羅森中國事業推進總部總經理吉田涼平在接受媒體採訪時也說，由美團等平臺創造的銷售額已佔到了羅森門店整體銷售額的10%，該比例超過了連鎖品牌便利店行業平均7%的水平，在川渝等地區，因美團和便利店週末促銷力度較大，這一佔比甚至可達15%左右。目前羅森線上線下消費者重合比例低於10%，兩類消費者所購商品數量差異明顯，線上客單價爲線下的兩倍多——換言之，線上訂單很大程度上屬於增量，它有力拉高了羅森業績。

好了，現在疫情已經過去，一切回到從前，那麼即時零售也會回到幾年前嗎？

3.即時零售價值分析

首先問一個簡單的問題，非典結束後，被催熟的網購回到非典前的狀態了嗎？答案是沒有。

最本質的原因是，越來越多的消費者更需要的是碎片化、全天候、即時達、高確定性、送到家的服務，能夠同時滿足這些要求的服務，有且只有基於本地的即時零售。

對於消費者來說，即時零售提供了多重價值，它的便利性比便利店更徹底，30分鐘送達，且有很多24小時便利店可供選擇，真正的做到了足不出戶萬物到家，天然是電商服務無法企及的；

在豐富性方面，即時零售聚合了同城5公里，甚至更大範圍內的海量供給，既有家樂福、永輝等大型商超，也有全家、屈臣氏以及各類中小超市門店可供選擇，這比直接出門找店要豐富、可靠得多；

由於供給主要源於附近社區，商家面對的天然都是老顧客，聰明的商家會確保商品質量和服務更有保障，因爲有限客羣範圍下，失去客戶的痛苦太大，維護好客戶關係的價值太大。

至於價格，前面已經分析了，即時零售無法保證絕對低價，但是可以維持一個相對低價，即確保最終到手價跟超市中的零售價相當或者略低即可，目前大多數便利店和商超的即時零售渠道都是按照這個邏輯在做的。

對於商家來說，我們在上一個章節其實已經把即時零售帶來的價值說得比較明白了。

需要強調的是，即時零售對於線下零售來說，帶來的主要是增量價值。

美團研究院調研了消費者行爲，從新增和額外消費的角度，初步測度了即時零售的增量效應，經反饋，即時零售平均能爲每家門店創造約32.8%的營收增量。說明新業態即時零售對總體消費有明顯的增量帶動作用，顯著激活了本地消費需求。

最根本的一點，即時零售爲線下零售提供了一個數字化變革，進而跟電商同一起跑線競爭的機會。線下門店完全可以基於即時零售渠道的數字化庫存管理、銷售數據，洞察消費者偏好，做好更科學的選品規劃和定價原則。

還有非常明顯的，即時零售平臺如美團，擁有近7億年活躍消費者，而且是高質量用戶，這些用戶已經習慣了使用美團或是京東的服務，接入這些平臺，就等於極低成本獲得了觸達海量用戶的機會。

其次，即時零售大幅擴大了門店原有的服務範圍，將1公里服務半徑擴大到了5-10公里範圍，這意味着大量原本無法觸達的新用戶。

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比如無印良品，在上線美團平臺後，3公里以上訂單佔近45%，深夜訂單佔近14%。在過去，這樣的客戶羣體是門店很難直接觸達的。

此外，即時零售擴大了門店的服務時長，比如天虹商場線上銷售裏就有20%的訂單來自於日常閉店之後的時間：晚10點到早9點間。

基於更豐富的供給、更及時的履約，更優質的商品和服務，以及擴大和延伸後的時間和空間，這個本地即時網絡將創造大量原本不存在或轉瞬即逝的需求。

舉一個真實的案例，發生在我自己身上。

前幾天我在坐地鐵時，離終點站還有30分鐘左右，突然想起來想喝一杯奶茶，於是算好時間還剩15分鐘時點了一杯終點站附近的，沒想到8分鐘左右騎手就送到了，彼時已經晚上11點左右，單子較少他送得太快了，我給他解釋一下後他倒是樂意等我幾分鐘。

可等我出站時，發現他已經離開去取新的單子了，我在打車後順便等了他一會兒才取到他送來的奶茶。

由於即時零售的普及，以及消費者習慣養成，人們會發現，自己的收貨地址越來越五花八門，父母家、咖啡店、地鐵口、景點門口等等等等，正是因爲即時零售高度確定性的品質，使得人們有信心隨時隨地享受這一服務，當人們的收貨地址是多變的，意味着有大量需求是臨時性、轉瞬即逝的，過了這個時間、地點，你可能永遠就不需要了。

而人們習慣了這樣的服務後，怎麼可能回到從前呢？

對於品牌方來說，即時零售不僅是一個增速最快的新渠道，而且可能是最優質的渠道。

凱度諮詢的調查顯示，即時零售爲中國快消品帶來了16%的純增量增長，展現強大的賽道驅動力。同時，65%的快消品類在O2O上的增長幅度大於該品類在全渠道的增長幅度，線上線下融合的即時零售模式，更有助於品牌靠近年輕消費者、創造新增量。

因爲它離消費者最近，它的庫存週轉率可能最快。想象一下你把新口味的可樂、飲料送到消費者附近3公里內的各大閃電倉、前置倉、門店裏，結合即時履約服務和7-10億優質用戶，還有比這更直接、快速、便捷的用戶獲取、收集反饋的渠道嗎？

當然，這也有可能是最佳的品牌與效果投放渠道。

對於我們這個社會來說，即時零售還有一個隱形但非常重要的價值。

通過即時零售平臺賺錢，還有一定的紅利機會，一方面行業還處於初期，目前供給並不充分，需求未被充分滿足，另一方面它離消費者足夠近，只要能洞察線上線下人羣在不同時段和場景的需求，能吃苦，就有大概率能賺錢餬口。

今年就業形勢不太好，想開社區便利店的朋友完全可以考慮多跟即時零售平臺合作。

而隨着更多人投入即時零售創業，我們每個人周圍的商品豐富度有望提高，基於附近的社區鄰里商業文化有望在線上復興。

4.即時零售需要克服的障礙

要向前進，即時零售還需要克服4重障礙。

4.1 豐富性

即時零售目前的商品豐富度還有很大的地域侷限性。

在一二線城市，商品豐富度基本滿足需求，在一線城市核心商圈，部分品類的sku甚至出現了類似貨架電商的過度競爭；但是在任何一個城市的副商圈，或是郊區，這種豐富性都有待提升。

而在三四線及以下城市，商品豐富度則有大幅提升空間。

面對這一局面，美團的做法是，一方面大力吸引線下商家入駐；另一方面在一二線城市儘量鋪開美團買菜的前置倉網絡，用純自營滿足消費者日常剛需，尤其是生鮮買菜類需求；另外美團還支持純線上的新型便利店業態，目前在全國100多個城市鋪開，開店數量已經超過2000家，這些店鋪的商品sku普遍在4000-6000個之間，比傳統線下門店更豐富。

餓了麼全能超市跟美團類似，但是它沒有類似美團買菜的前置倉業務，也沒有閃電倉業務，阿里旗下的盒馬跟美團買菜性質類似，不過它有門店，屬於店倉一體模式。

京東到家則主要通過與大商超合作推進該業務。

4.2 視覺化

由於即時零售主要基於附近社區門店提供服務，這類商家對數字化技能掌握本就比較匱乏，商品和店鋪在呈現上相對簡單，在視頻化浪潮席捲全球的今天，Aigc的發展給數字門店的視覺化提升和內容化提供了可能，但是這可能更多需要平臺來推進，指望線下門店商家掌握Aigc技巧是不太現實的。

4.3 可溯源

雖然從邏輯上講，基於社區商業開展業務的即時零售，其商品和服務理應具備更高的平均水準，但是寄希望於邏輯和人性，可能是遠遠不夠的，金剛怒目，菩薩低眉，平臺還是需要一套商品可溯源機制，來保護品牌、正品和用戶價值，降低用戶選擇成本。

4.4 低成本化

要使得即時零售低成本化，並不是一件容易的事。

這需要平臺方以高效率促成自身的運營成本降低，同時在末端配送環節儘量降低履約成本，此外還需要在交易環節降低干擾因素，比如視覺化提升、商品可溯源、豐富度提升都是可以提升交易效率的。

在履約環節，隨着即時零售規模擴大，單位範圍內的訂單密度仍有大量提升空間，這將帶來一定的履約成本下降；

技術的進步，比如美團在嘗試的自動配送車、無人機等技術的推進是另一個降低履約成本的重要方向；

除了自身的成本降低，平臺還有責任幫助商家降低成本，比如各類數字化庫存管理工具、銷售分析工具、商品分析工具、定價管理工具等等可以提升商家工作效率的助手；此外，在商品流通領域，基於個體的採購資源非常有限，平臺也有必要將供應鏈做得更深入一些，如果能做到集體採購降低成本，再將這些優勢賦予終端門店，即時零售的商品成本是有可能跟貨架電商一較短長的。

通常而言，貨架電商的轉化率大約5-10%，而即時零售因其強目的性、高確定性，轉化率可以高達15-20%，更高的轉化效率意味着更高的庫存週轉率，如果不同渠道採購成本差不多，轉化率更高的渠道理論上享有更低定價的權力，結合足夠低的履約費用，即時零售有可能在價格上做出意想不到的驚喜來。

5. 即時零售不同發展階段

基於上述不同障礙的克服，即時零售將進入不同的發展階段，進一步開掘增量價值。

在商品豐富階段，它滿足的是用戶的基本需求，即有貨可買。

在優化平臺自身運營成本、商家運營成本和履約配送成本階段，它將進一步擴大消費者需求。基於大膽的假設，隨着成本下降，即時零售平臺商品價格每下降5%，它的用戶規模就可能擴大30%。

而隨着平臺對供應鏈把控逐漸深入，對上游採購成本進一步優化，則有望創造出新的需求，使得原本不可能屬於即時零售覆蓋範圍的用戶體驗該服務。

一種比較可能的趨勢是，即時零售平臺有望創造大量自有品牌商品，並利用其更接近終端消費者的網絡優勢，推出獨家定製商品，使得該類商品一方面性價比足夠高，一方面價格不可比，新的商品還有望創造個性化需求並進一步擴大用戶羣體。

6.即時零售前景展望

美團研究院2022年8月發放的即時零售消費習慣調研問卷，結果顯示，近72%的受調查者在近一年中增加了即時零售購物的行爲，這表明即時零售消費習慣逐漸普及。

截止2022年，中國即時零售行業規模大約3500億，其中美團閃購大約1250億，美團買菜大約150億，合計約1400億，佔全行業GMV比例的40%，按訂單量佔比約60%。

京東到家訂單量約美團的20%，但客單價約美團3倍，GMV約600億規模，餓了麼全能超市約400億，叮咚買菜258億，其餘平臺合計約800億。

中國連鎖經營協會推出《即時零售開放平臺模式研究白皮書》，預測至2025年，國內即時零售開放平臺模式市場規模將達到1.2萬億元，年複合增長率保持在50%以上。

招商證券此前的研究認爲，預計即時零售在2026年將達到萬億規模，行業複合年均增長率將達到30-40%。尤其是其在品類上和B2C電商重疊度較低，爲低價值重貨與高即時需求的品類提供了更佳履約方案。

而無論基於哪種預測，我們認爲即時零售都有可能成爲線下商業的數字化新基建，它是實體零售的“鋼鐵俠戰鬥裝甲”，也是消費者與實體商家連接的“風火輪”，未來幾乎所有門店都將進行數字化，即便消費者進店消費，也可以通過即時零售系統完成訂單，比如現在大量餐飲門店在做的手機點單，因爲這更便於庫存管理，也更容易進行客戶留存與管理，線上與線下的界限將徹底消失。 $美團-W(03690)$ $沃爾瑪(WMT)$ $京東(JD)$